PMP考試補充知識點：第三章：范圍管理
郭致星副教授
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區分范圍管理計劃與范圍說明書
范圍管理計劃：說明如何管理范圍，即 how，比如如何制定 WBS，如何對范圍變更進行控制等。
范圍說明書：說明本項目的范圍是 what。
范圍說明書
（1）定義范圍產生（詳細的）項目范圍說明書，這是一種詳細的范圍描述；因為在規劃過程組中，對干系人和項目本身的認識要比在啟動過程組時更深入，所以這種詳細的范圍描述是對早前初步范圍說明書的細化和補充，能夠查明原先被疏忽了的需求。
（2）看哪個文件能明確客戶所要求的工作是否超出范圍（項目邊界）——范圍說明書。
（3）項目范圍說明書有重要意義，因為它被作為將來項目決策的根據。
（4）后面很多過程的輸入都有項目范圍說明書。
（5）必須先明確項目范圍，絕對不能模糊不清，一定要在制定詳細的范圍說明書并由客戶簽字之后，才能開始后面的工作。
（6）范圍定義得越仔細，后面發生范圍變更的可能性就越少；要全面考慮所有干系人的需求和期望。
（7）項目計劃的第一步是定義范圍，先于進度/成本/質量/風險。
（8）有時題目會把范圍定義翻譯為“范圍界定”。
產品分析
（1）屬于定義范圍的工具中。
（2）產品分析可以將目標變成有形的可交付成果和要求說明書。
（3）價值工程：是優化項目生命期費用、節省時間、增加利潤、提高質量、擴大市場份額、解決問題、有效利用資源的一種創造性方法。（能夠被用來分析一個設計、決定其功能并估算如何以更有效的成本來提供這些功能。）
工作分解結構
（1）工作分解結構的最底層是工作包。
（2）為什么要把項目范圍分解得很細/分解到工作包——為了可靠地估算工作費用和持續時間。
（3）分解要進行到什么程度——（A）足夠進行進度和成本估算（工作包水平）；
（B）分解過細會反而造成管理精力的無效耗費，降低資源利用率和工作執行效率。
（4）工作分解結構可以以可交付成果為對象（也可以按階段或子項目分解）。在理解這句話的時候要注意幾點：
（A）所謂“為對象”，并不是說 WBS 是由一個個被分解了的可交付成果所組成的，WBS 分解的是為了實現這些可交付成果所需完成的“項目工作”；
（B）注意“可交付成果”并不只包括項目的產品，也就是說 WBS 分解的是項目范圍，而非產品范圍，要區別項目范圍和產品范圍（PMBOK 第 103 頁）；
（C）不論原計劃就有的還是新增加的可交付成果，都要用 WBS 進行分解。
（5）WBS 是組織和定義項目總范圍（total scope）的最佳方法（記住這句原文）。
（6）WBS 不一定是圖形的方式。
（7）工作分解結構將項目工作及其相應預算與項目可交付成果聯系起來，因此可用作監視和控制項目的關鍵性文檔。
（8）工作包再往下分就是活動，詳見活動定義過程。
（9）WBS 詞匯表中說明了 WBS 各組成部分的詳細內容，包括工作包與控制帳戶都可以在 WBS 詞匯表中說明。對于每個 WBS 組成部分，詞匯表中都相應地列入一個帳戶編碼號碼、一份工作說明書、負責的組織，以及一份進度里程碑清單，可能還包括相應的合同信息、質量要求，有助于實施工作的技術參考文獻、收費編號、計劃、所需資源與成本的估算清單等。
（10）WBS 沒有說明任務之間的邏輯關系，所以不能直接由 WBS 模板得到網絡圖。
控制賬目
（1）詳細定義見 p422
（2）概念的關鍵點：
（A）控制賬目設置在工作分解結構（WBS）的事先選定的管理點上；
（B）每個控制賬目可以包含一個或多個工作包，但一個工作包只屬于一個控制賬目；
（C）每個控制賬目都與組織分解結構（OBS）中的一個具體組織組成部分相聯系，也就是準確地說，CA 位于 WBS 與 OBS 的交叉點上。
（D）在 WBS 中從高向低分別是：控制賬目（control account，工作包的規劃基礎）→規劃包（planning package，已知工作內容，但是由于信息不足，所以還沒有辦法做詳細規劃；體現了滾動式規劃）→工作包（work package，有詳細的規劃），越往下信息越充分，規劃得越細致。
分解
（1）“分解”是制定工作分解結構的重要工具。
（2）“分解”的定義：把項目可交付成果分成較小的、便于管理的組成部分，直到工作和可交付成果定義到工作包水平。
（3）WBS 的分解步驟：
第一步：識別可交付成果與有關工作
第二步：確定 WBS 的結構與編排
第三步：將 WBS 的上層分解到下層的組成部分
第四步：編碼
第五步：核實工作分解的程度是否必要又足夠
組織分解結構（OBS）
（1）按照層次將工作包與組織單位形象地、有條理地聯系起來的一種項目組織安排圖形；
（2）注意與 RAM 的區別，職責分配矩陣（RAM）反映工作與項目團隊成員之間的聯系
范圍核實
（1）范圍核實強調“正式驗收”這四個字，其完整定義是：取得利害干系人對已完成的項目范圍與相應的可交付成果正式驗收的過程。
（2）核實項目范圍包括審查可交付成果，確保每一項結果都令干系人滿意。
（3）如果項目提前終止，則項目范圍核實過程應當查明并記載完成的水平與程度。
（4）與質量控制之間的區別：范圍核實的對象是可交付成果，而質量控制的對象是質量；通常質量控制是在范圍核實之前，但也可以同時進行。
（5）每個項目階段結束后都要進行范圍核實，并對下一階段工作必要行、可行性進行審核。
檢查
（1）既是范圍核實的工具，也是質量控制的工具。
（2）檢查也可以叫評審、產品評審、審計、演練等各種名稱。
范圍控制
（1）更準確地說應該是范圍“變更”控制。
（2）關于變更的情景題一定要走流程，強調變更的第一步：一定要先正式提出申請（向變更控制程序或變更控制委員會提交正式的變更請求），要先通過批準（如果變更較大，有可能要開始一個新合同）。
（3）項目范圍控制關心的是：對造成項目范圍變更的因素施加影響（考試常說“分析范圍變更對項目可能造成的影響”，所以要記住“分析影響”），并控制這些變更造成的后果。
（4）范圍變更常常會導致進度（時間）、成本、質量等的變更（STCQ 三角形）。
（5）當可能發生變更時，評估變更所造成的影響的順序是：項目章程→項目范圍→進度/成本/質量等；實際變更的順序也是要：項目范圍→進度/成本/質量，也就是說如果范圍會變更，那么一定要先變范圍，把范圍確定好之后，再考慮進度/成本方面的變更。
（6）給多少錢，辦多少事（項目投資變化項目范圍變更）。
（7）PMI 宗旨是不做額外的工作，不做花哨的工作，因此要防止范圍鍍金和范圍蔓延。
范圍基準
三個組成：項目詳細范圍說明書，工作分解結構，工作分解結構詞匯表。
產品范圍與項目范圍
注意區分“產品范圍”與“項目范圍”這兩個概念，原文參見PMBOK附錄的詞匯表。
（1）產品范圍：產品、服務或成果的特征與功能——以產品要求作為是否完成的衡量標準。
（2）項目范圍：為提供具有規定特征與功能的產品、服務或成果面需要完成的工作——以項目管理計劃是否完成的為衡量標準。
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