PMP考試補充知識點：第二章：整體管理
郭致星副教授
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項目選擇
（1）影響項目選擇的管理問題：市場份額、財務收益、公眾看法。
（2）在選擇項目（模型），組織戰略是最關鍵的。
（3）項目選擇模型的評估標準：現實性realism，功能性capability，靈活性flexibility，易用性ease of use，成本cost
（4）項目選擇類型
A. 效益測量方法：比較法、評分模型、收益貢獻、經濟學模型
B. 數學模型：線形、非線性、動態、整數、多目標編程算法
C. 非數學模型：圣牛、經營需要、專家意見、比較利益模型
（5）效益/成本比率（Benefit-Cost Ratio，BCR）=收益/成本 （1 元錢帶來幾元錢的回報，收益指 payback，而非利潤 profit）
（6）回收期分析（Payback Period）：指一個時間期限，達到這個期限點，累計收益等于累計成本時，回收就完成了。回收期越短的項目，越早開始盈利。
（7）凈現值分析（Net Present Value，NPV）：把所有預期的未來現金流入與流出都折算成現值，以計算凈貨幣收益與損失。在進行折現時考慮了:
（A）資金時間價值，增強了投資經濟性的評價；
（B）全過程的凈現金流量，體現了流動性與收益性的統一；
（C）考慮了投資風險，風險大則采用高折現率，風險小則采用低折現率。
（8）期望現值 EPV（expected present value ）：以固定折現率求出各種情況下的現值，再進行期望值計算（不考慮風險）。
（9）內部收益率 IRR：是現金流的目前價值等于其原始投資時得到的貼現率，即NPV=0時所使用的利率。用來表明資金使用的效率。越大越好。
（10）資本回報既受到利潤的影響，也要考慮利率（資本成本）。
（11）成本類型中，沉沒成本是既成事實，無法補救的歷史成本，因此是決策時無需考慮的一類成本。
（12）當項目至少收回了項目中投入的資本（而非現金）加上資本成本后，才能為股東增值。
（13）提早確認銷售，能提高項目的經濟利潤（經濟增加值）。
（14）機會成本是做出一種選擇而放棄了另一種選擇可能帶來的利益。
（15）對某個項目而言，直接成本是由本項目直接產生的成本，而間接成本是指分攤到本項目上的成本。最典型的間接成本比如：公司大樓的水電費/管理費、公司總經理的薪酬等。管理間接費用很難，因為它們通常超出項目經理的控制能力之外。
（16）圣牛模型 The Sacred Cow：權威人士的選擇
（17）比較利益模型：典型代表Q-排序法（Q-Sort）：就是根據相對優點即比較利益進行分類及排序
可行性研究
可行性研究決定了項目是否值得立項，而項目章程是正式批準項目的文件；因此可以說，可行性研究的成果最終導致項目章程的誕生
項目章程
（1）在考試中，有時候會出現“項目批準書”一詞，其實就是指項目章程（projectcharter）。
（2）項目章程授權項目經理在項目活動中動用組織資源的權力；項目經理是負責實現項目目標的個人。
（3）項目經理任何時候都應該在規劃開始之前被委派，最好是在制定項目章程之前。
（4）項目章程中包含最初擬定的假設和制約因素，需理解（不只是記住）假設和制約因素（約束）的含義，給出實例時能夠判斷。
（5）項目章程不止在項目整體啟動時要用到，而且要在每個項目階段啟動時用到，在項目發生重大變故時也要用到——在這些時刻，重新評估項目章程，以確定項目是不是還在預定的商業目標上，項目是不是還值得繼續做下去，是不是已經做好了繼續下去的準備。
（6）在一些情景題中，包含項目章程的選項往往是正確的。
（7）初步記錄了干系人要求和期望
項目基準
（1）屬于項目管理計劃。
（2）項目中的基準有范圍基準、進度基準、成本基準和質量基準。
變更控制委員會（CCB）
（1）簡單的說：負責批準或否決變更請求。
（2）完整的定義：
（A）由項目利害干系人組成而正式設立的組織；
（B）負責審核、評價、批準、推遲或否決項目基準的變更；
（C）所有的決定和建議均記錄在案。
變更控制
（1）變更方面會出現非常多的情景題，這種題在處理變更時一定要走正規的流程，要經過變更控制過程/系統，或提交變更控制委員會審議。
（2）變更控制的流程：提出變更申請→評價變更對項目的影響→尋找處理變更的備選方案→征求項目干系人的意見→批準或拒絕變更→追蹤變更的實施情況。
（3）變更請求：一定要正式提出，而不能非正式。此外，變更請求可以直接或間接、由內部或外部提出，可以是可選擇的，也可以使法律或合同強制要求的。
（4）變更控制制度/變更管理計劃是管理變更流程的。
（5）在某些特殊的緊急情況下，變更可自動確認，無需經過批準（2000 版內容），但所有的變更都最后都應該有評價。
（6）變更管理的權限：
（A）對項目章程的變更，只有簽署或批準該章程的人（通常是管理層）才有權利批準變更，而項目經理只能提出建議。
（B）對范圍、時間、成本、質量目標的變更，或者對基準的變更，只有 CCB才有權批準，項目經理可以分析變更的情況，提出意見。
（C）對項目管理計劃內的變更，或者可以通過趕工或快速跟進來解決變更帶來的負面影響，則項目經理有權作出決定。此外，項目經理通常有權批準緊急情況下的任何變更。
接口管理
在指導與管理項目實施過程中，項目經理與管理團隊一起指導活動開展，管理內部的技術與組織接口；做好接口管理，可以防止單獨模塊都可以工作，但卻無法作為一個整體工作的問題。
項目收尾（結束項目或階段）
（1）在多階段項目中，每個階段都要做項目收尾（不是只有在項目全部結束時，才做項目收尾）。當項目提前終止（取消）時，也要進行適當的收尾工作。
（2）每個項目階段完成時，都要及時整理項目信息和經驗教訓（行政收尾），從而防止項目信息丟失。
（3）項目是否完工，要由客戶正式確認。
（4）正式驗收文件：
（A）表明顧客或贊助人已經正式驗收了可交付成果。
（B）項目經理要對這一正式驗收過程進行記錄。
（C）項目團隊要通過這種書面文件的形式，使客戶接受可交付成果。
（5）項目收尾文件是一份表示項目已經完成的正式文件，要分發給干系人。
（6）項目收尾時，并不需要把所有的項目記錄移交給業主，而是移交授權項目提交的最終產品、服務與成果。
（7）行政收尾（又稱管理收尾）主要指收集項目記錄、分析經驗教訓、存檔項目信息等；合同收尾程序既涉及產品核實，又涉及行政收尾。
（8）只有當項目的管理收尾/行政收尾完成后，項目才算結束。
（9）項目收尾的一項重要工作：對項目團隊成員進行績效評價；并且，要把這些評估結果記錄到項目檔案中保存，從而為下一次委派提供基礎數據。
（10）教訓吸取文件包括：偏差的根本原因，糾正措施選擇的原因與依據等。
項目審計
對項目、項目過程、記錄、完成程度和發生的成本所使用的方法和技術的全面檢查。
項目管理方法論
（1）項目管理方法論是硬工具和軟工具的集合，不要簡單地把項目管理手冊理解成為項目管理方法論。
（2）使用標準項目管理方法系，最大的益處在于得到客戶的接受和認可。
目標管理
目標式管理（MBO），最好是從工作分解結構（WBS）開始實施目標式管理，因為他將項目細分為若干個容易完成的部分。實施目標管理包含三個步驟:A.知道明確現實的目標。B.定期評估項目目標的實現情況。C.在評估的結果的基礎上采取行動。
項目經理的角色
（1）整合者
（2）溝通者
（3）團隊領導
（4）決策人
（5）氛圍締造者
配置管理系統
（1）配置管理是為了確保項目成果的統一完整，而對項目成果（產品組成部分、文檔）進行統一管理。包括識別配置項、控制變更、記錄變更內容、輔助審計等活動。
（2）通常配置系統一般是自動化信息系統的（一套軟件），也可以手動（一套文檔制度）。
（3）配置管理系統一般會包括變更控制系統這個子系統。
（4）變更控制系統和配置管理的區別：變更控制系統是說如何做變更，是寫具體變更的步驟，不包括具體成果；而配置管理系統包括變更管理系統，還包括每個成果的版本和每次變更的內容。
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