5月11日，上海家化集團董事會召開臨時會議，決議免去葛文耀上海家化集團董事長和總經理職務，理由是葛文耀“私設小金庫”。
上海家化隨即發出嚴正聲明：“上海家化一向奉行‘前門開足，后門關剎’的管理制度……發放給高管的激勵資金，則是通過嚴格的手續，由組織統一分配發放的。相關資金的來源中有些為各級政府歷年獎勵家化的合法獎金，上繳后由公司統一發放，絕無違法行為。董事長葛文耀在國企時期嚴格按照組織上核定的金額領取薪酬，去年也嚴格按照平安核定的金額領取，從未多拿一分錢?！?/p>
左手打右手，由此可見上海家化產權之模糊。確定無疑的是，葛文耀此次被免的“幕后主使”是他當年“排除一切困難”引進的戰略投資者——平安信托。但蜜月期持續不久，雙方就因企業發展方向分歧嚴重而心生罅隙，并最終導致內戰升級，大水沖毀龍王廟。
被去職后，葛文耀隨即在微博中抨擊平安信托：“平安進來后，家化集團便名存實亡，只有賣資產，我一直在上市公司，上市公司的法人結構決定他們不能為所欲為，目前業務正常，員工沒受影響，我也沒問題，請大家放心?！?/span>
雖然葛文耀信心滿滿，但“引狼入室”的葛文耀卻從此陷入人生最巨大危機之中，能否全身而退，尚在不可知之數。當年三水的李經緯也認為自己對健力寶“一切都在掌握”，但最后，不僅弄丟了自己的企業，還獲判重刑。
“被退場”已成為眾多企業家的噩夢。
改革開放三十多年，伴隨著第一代創業家們的老去，接班問題開始顯現，并成為中國企業家們最為頭疼的問題。
不同于政治接班，成熟的官場有明確的交接班規則，因此接班問題相對可能簡單；不同于民企接班，因為民營企業由于產權明晰，在接班人的培養方面也不遺余力，所以暫無接班危機。國營企業卻面臨著嚴重的接班危機，因為國營企業產權模糊，改革開放之初，第一代企業家們往往是白手起家，一沒資金、二沒技術，硬生生的把一個個半死不活的企業救活，壯大，這些國企的創始英雄，潛意識里認為，“沒有我就沒有企業”，時間一長
誤認為企業是自己的，不愿交班，希望活到老干到老。
歸根到底，國營企業最終所有權屬于國家。拒不退休不行，傳給兒子也不行。榮事達董事長陳榮珍曾希望將企業大權交到兒子手中，但最終等來的卻是合肥市政府的一紙《關于陳榮珍同志退休的通知》。而不久之前被去職的馬蔚華，執掌招行14年，一手將招商從深圳的一家區域性小銀行帶大成國內第六大商業銀行。即便在其2010年成功連任后，傳聞依然不斷，而其本人也在接受采訪時表示“只要股東、董事會愿意讓我干，我會一直干下去。”
既然無法傳位給自己的子女，自己的個人利益在退休后也得不到任何保證；于是這些國營企業的創始老板們便千方百計延長自己在位的時間，拒不交班，多干一天是一天?；蛘甙亚Х桨儆嫲褔鵂I企業當私營企業來經營，造成企業離不開自己的氛圍。
中國最著名的國營企業海爾集團同樣受接班問題困擾。現年64歲的董事長張瑞敏很快將屆退休年齡，但其選定的接班人總裁楊綿綿比張瑞敏年齡還大?？磥韽埲鹈舾緵]打算真正“傳位”給楊綿綿，因為熬不到張瑞敏退休，楊綿綿就已經該退休了。
最智慧的交接班當屬柳傳志和他的聯想。
培養接班人一直是柳傳志的工作重心，早在上世紀90年代，柳傳志就為聯想集團選定了楊元慶和郭為做接班人。既然“一山難容二虎”，那就為二虎個立山頭，柳傳志將聯想集團一分為二，楊元慶負責PC業務，即后來的聯想集團；郭為負責渠道業務，即后來的神州數碼，明晰了企業產權，也就避免了二虎相爭的局面。
對于接班理念，柳傳志曾當眾表示：“我對繼承人問題的路線是巴菲特的路線。巴菲特說他把遺囑提前宣布出來，就是為了給考察接班人留出時間，還有機會可以調整。到最后的時候才宣布誰來接班的方式，我覺得不好。如果后面有矛盾的話，就全壓在了后面接班人的身上?！?/span>
柳傳志選擇接班人的思路就是“在賽馬中識別好馬”。在聯想控股成立后，柳傳志物色出聯想投資總裁朱立南、融科智地總裁陳國棟、弘毅投資總裁趙令歡等接班候選人，各自負責一塊相對獨立的業務。經過一番賽馬，柳傳志終于選定朱立南為聯想控股接班人。
聯想是為數不多的具有國企血統，最終卻能明晰產權，實現MBO（持股），成功轉型的大型國企集團。如柳傳志般睿智、聯想般幸運的企業家與企業畢竟是鳳毛麟角。如今，中國企業已經到了交接班的關鍵時刻，特別是掌握著中國經濟命脈的國營企業，如若在新老世代能平穩交接，則乃全體國民之幸。
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