當(dāng)前，正是創(chuàng)業(yè)的大好時(shí)機(jī)。政策放寬、輿論放松，機(jī)會(huì)前所未有地在前方引領(lǐng)召喚，因而眾多的大學(xué)生都磨刀霍霍，躊躇滿志地準(zhǔn)備創(chuàng)業(yè)，即使前期因各種各樣的原因遭遇挫折，也不甘沉默，正醞釀臥薪嘗膽，重振旗鼓。
但是，君不見(jiàn)，95%以上的創(chuàng)業(yè)者都是以失敗而告終。筆者在此提出創(chuàng)業(yè)失敗的反思，提醒創(chuàng)業(yè)者創(chuàng)業(yè)路上多艱險(xiǎn)，經(jīng)常反思少犯錯(cuò)。
反思一：成長(zhǎng)策略錯(cuò)誤
把小企業(yè)當(dāng)成大企業(yè)運(yùn)作，全線出擊，四面投資，大網(wǎng)撈小魚(yú)。正確做法是起步階段把有限資源集中在一個(gè)地區(qū)，成熟后再拓展新區(qū)域。
反思二：對(duì)財(cái)務(wù)管理一知半解比一無(wú)所知更害人
財(cái)務(wù)管理中有條“金律”：不能把銀行短期借款用于企業(yè)長(zhǎng)期投資，盡可能用自有資本和長(zhǎng)期負(fù)債作為固定資產(chǎn)投資和長(zhǎng)期投資。而企業(yè)固定資產(chǎn)大部分來(lái)自流動(dòng)負(fù)債、短期借款，加之四面投資導(dǎo)致企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)不靈。
反思三：沒(méi)有建立利潤(rùn)管理體系
有專家說(shuō)，初創(chuàng)企業(yè)前3年可先不講利潤(rùn)，迅速擴(kuò)張，把企業(yè)做大，資本做大，不要怕負(fù)債，要造勢(shì)，做品牌。然后賣(mài)股權(quán)，做上市公司，這叫“零利潤(rùn)”經(jīng)營(yíng)。其實(shí)，“零利潤(rùn)”經(jīng)營(yíng)對(duì)初創(chuàng)時(shí)期的企業(yè)是不合適的。畢竟，初創(chuàng)時(shí)期的企業(yè)缺乏抗風(fēng)險(xiǎn)的能力。
反思四：沒(méi)有準(zhǔn)備資金，項(xiàng)目就輕易啟動(dòng)，造成財(cái)務(wù)困難
投資專家說(shuō)：“不要等有了錢(qián)才投資開(kāi)業(yè)，可行的投資項(xiàng)目總是不會(huì)缺錢(qián)的?！睂?shí)則不然，資金不足時(shí)，提出全國(guó)性連鎖發(fā)展戰(zhàn)略，到處尋址投資，結(jié)果店鋪一開(kāi)業(yè)就背上了包袱。
反思五：過(guò)分追求“碼頭效應(yīng)”
開(kāi)連鎖店要舍得在地皮上投資，但要量力而行，寧愿別人說(shuō)你吝嗇，也不要盲目擴(kuò)張。畢竟，沒(méi)利潤(rùn)位置再好也要撤。
反思六：過(guò)分?jǐn)U大品牌的作用，犯了名牌“速成論”和“萬(wàn)能達(dá)”錯(cuò)誤
名牌不能速成，名牌是質(zhì)量、管理、效益的標(biāo)志。生意就是生意，需要突破一個(gè)又一個(gè)“瓶頸”，穩(wěn)步增長(zhǎng)。不能靠傳奇色彩的新聞炒作，迅速成為“名牌”，然后用品牌盲目擴(kuò)張，加盟連鎖。名牌背后是功夫。
反思七：忽視產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和產(chǎn)品組合，沒(méi)有處理好“多”和“少”
中餐品種專業(yè)化不能滿足需求，多樣化又不利于連鎖。要適度多樣化。重視產(chǎn)品研發(fā)，不能認(rèn)為我國(guó)是美食大國(guó)，品種極豐富，就忽視產(chǎn)品開(kāi)發(fā)。
反思八：沒(méi)有建立合理的結(jié)構(gòu)就盲目發(fā)展，追求速度
一兩家成功，就誤認(rèn)為這是成功體系。對(duì)連鎖業(yè)來(lái)講，結(jié)構(gòu)決定連鎖的規(guī)模和店數(shù)。
反思九：沒(méi)有把員工訓(xùn)練作為長(zhǎng)期、連貫的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略
企業(yè)訓(xùn)練不足，管理水平和人員素質(zhì)不高，缺少發(fā)展動(dòng)力。某種意義上講，麥當(dāng)勞的成功，不是漢堡包的成功，而是訓(xùn)練體系的成功。麥當(dāng)勞有個(gè)理念：人才流失主要原因是企業(yè)訓(xùn)練不足。
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