績效考核指標體系的核心思想是通過一套能夠量化的指標老系統地描述企業的績效，通過對指標的考核來影響企業的績效。可以說，當前，中國企業對績效考核指標體系的建設投入了大量的精力，企業設計了大量的績效指標對員工加以考核，希望以此提高企業的績效，但實際上績效管理的效果卻并不盡如人意。KPI在討論績效考核體系時最常用的概念，已經被中國的管理者所熟知，但仍然是中國企業管理中的熱點話題。
當前，在企業的績效考核方面，KPI如何才能起到真正的作用？績效考核的指標該如何制定才是合理的，才能對企業的績效管理產生意義和價值？企業績效考核的指標的難點是什么？又將如何去突破？
KPI該如何制定才是合理的？
關鍵業績指標（KPI）是來自公司戰略/經營目標的層層分解，能夠反映公司關鍵重點經營活動情況，同時也是反映被考核人最重要的工作成果的指標。因此需要兼顧一些原則：
少而精原則：KPI的制定應體現20/80原則，即：KPI總和應能反映被考核人80%以上的工作成果，通常被考核人的KPI一般不超過8個；
結果導向原則：KPI主要側重于對被考核人工作成果的考核；
可控性原則：KPI均應是被考核人可控制的或能夠產生重大影響的指標；
可衡量性原則：KPI應具備可衡量性，應當有明確可行的考核方法和考核標準；
一致性原則：KPI與公司戰略/經營目標保持一致，其實現有助于公司的戰略/經營目標實現。
此外，KPI考核指標分為定量指標和定性指標兩類，在制定的過程中，還需要兼顧定量指標和定性指標的權衡。
定量指標是以統計數據為基礎，把統計數據作為主要評價信息，通過定量指標計算公式，最終獲得數量結果的業績考核指標得分；
定性指標是由評價者根據平時觀察，對被考核人的業績進行分析，將被考核人的業績歸類到相關的評分等級之中；
在制定崗位業績考核指標時應該采取定量指標和定性指標相結合的方式，對被考核人進行全面考核，有助于全面衡量被考核人的績效。
當KPI考核結果及其應用存在一些不合理時，應該如何調整？
KPI考核結果的應用現狀多為只與薪酬掛鉤，例如績效工資、年終獎的發放等，而與人力資源管理的其他模塊，例如培訓、職業發展、調薪、員工崗位調整等，缺少有效地對接，造成員工認為績效考核就是單純的獎罰，未能形成有效地對戰略的驅動。面對這種狀況，應該作如下調整：
1、建立整體的人力資源管理體系，在搭建完善的崗位、薪酬、績效、素質評價和職業發展體系的基礎上，將績效管理與諸多人力資源模塊之間形成有效地接口，將績效結果作為其他人力資源模塊應用的有效參考標準。
2、對考核結果進行強制正態分布，以保證人工成本的可控性。
3、對于績效管理的理念、方案、工具和技巧等，面向基層管理人員，給與充分的培訓，提高基層管理人員的管理技能，降低考核中因為考核者的主觀因素所造成的結果的偏差和應用的不合理。
對于以創新為主的公司，或者知識型的公司，應該如何制定KPI？
KPI要求與公司戰略/經營目標必須保持一致，其實現有助于公司的戰略/經營目標實現。
對于以創新為主或者知識型的公司，行業的特點是變化快、發展迅速、人員結構年輕，與之相匹配的企業的戰略更多的是需要不斷適應外部環境，因此在制定KPI是需要進行系統的行業分析，對核心價值鏈進行梳理，確定崗位的核心工作職責，結合企業的不同階段的發展目標，進行有效的分解，關注與企業特點相匹配的創新導向的指標，例如：研發項目的開發進度指標、創新課題的提出、獲獎指標等，即從BSC的四個維度來說，與傳統行業相比較為關注內部的學習和成長維度。
在企業的績效考核中，KPI如何才能起到真正的作用？
第一，KPI指標要抓大放小，切忌過多，面面俱到；
第二，目標要具挑戰性，同時要關注“跳一跳，摸得到”，切忌盲目的追求不切實際的高目標。
第三，各級員工對KPI的理解到位，能夠與本崗位職責、公司的戰略有效銜接。第四，人力資源的組織、技術支持工作必不可少，承擔起專業人員的職責，輔導各級管理人員有效地開展績效管理閉環工作。
KPI績效考核的難點是什么？如何去突破？
KPI績效考核的難點有：定性指標的界定困難，建議各級管理人員發揮崗位專家的優勢，在工作中不斷創新各種考核方法；容易犯過度關注結果指標，忽略過程指標，過度關注財務指標，忽略非財務指標，建議在崗位KPI的制定過程中，結合BSC的思想，從企業戰略（工作計劃）和工作職責兩個方面考慮崗位的KPI.
企業如沒能形成完善的目標管理體系的話，在制定定量指標的目標時，偏差很大，造成后續的考核難度。建議在制定目標是，一方面，考慮企業戰略的需要，另外一方面，考慮企業的歷史情況，同時考慮外部的變化和自身資源的情況，幾方面的有效結合，并通過考核者和被考核者充分的溝通，達成共識。
中國企業在實施KPI時需要注意哪些問題？
中國企業在實施KPI是需要注意的問題首先要避免面面俱到，抓核心，在初期盡量設置那些可考的指標，對戰略有支撐的指標，那些不可考的，不容易拿到數據的，對戰略支撐不充分的指標可以忽略；其次，對于各級管理人員需要統一認識，特別是高層管理者對績效管理的支持和理解，是成功實施績效管理的關鍵；最后，要搭建完善的績效管理組織體系，即建立決策層、組織層和執行層，每個層級擔負明確的職責，使各級管理人員成為績效管理的第一責任人，而不再是人力資源部的職責，而與其他部門無關。
企業如何選擇適合自己的績效管理模型？
目前的績效管理模型眾多，各有適用范圍，各企業在選擇時，切忌跟風，一味追求流行。而應該在充分診斷的基礎上，對企業的人力資源管理現狀進行全面評估，選擇適合企業業務發展階段、人力資源管理現狀、管理人員能力的績效管理模型。但是，如今的績效管理模型相比較而言，綜合考核更全面，單一考核容易出現偏差，這一點在選擇模型時需要特別關注。
KPI對企業的績效管理產生意義和價值體現在哪些方面？
績效管理是人力資源管理的核心工作，通過對公司、個人工作績效的管理和評估，提高個人的工作能力和工作績效，從而提高公司整體的工作績效，協助公司實現戰略目標。通過關鍵績效指標（KPI）的設定與溝通、績效考核與績效反饋工作，提高管理人員的管理能力與效率，促進員工工作方法的改進，最終實現公司整體工作績效的提升。進而促進組織和個人績效改善。KPI考核結果將為激勵（工資調整、獎金發放）和人員調整與發展（職務升降、崗位調整、培訓）提供事實依據。
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