績效管理起源于上世紀(jì)70年代的美國，90年代傳入中國，以其完善的體系、優(yōu)美的流程和持續(xù)改進(jìn)的良性循環(huán)深得管理者們的喜愛，被管理學(xué)家譽(yù)為管理者的圣杯。然而經(jīng)過中國企業(yè)這幾年的實踐，績效管理在中國卻猶如一座圍城，城外的企業(yè)如饑似渴地祈求這幅靈丹妙藥，而城內(nèi)的企業(yè)卻對藥效信心漸失，逐漸對績效管理有了質(zhì)疑聲，甚至有人列出了中國企業(yè)績效管理的五宗罪。那么中國企業(yè)究竟該不該用績效管理這副藥？
根據(jù)對國內(nèi)眾多企業(yè)管理現(xiàn)狀的研究，我們認(rèn)為答案是肯定的，因為它確實會對企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的實現(xiàn)和管理能力的提升起到很大作用，但毫無疑問的是，由于企業(yè)基礎(chǔ)和文化氛圍的不同，中國企業(yè)必須探索出適應(yīng)中國企業(yè)實際的簡單適用的“中國式”績效管理，簡單照搬照抄西方模式很有可能帶來的是勞民傷財。
根據(jù)對績效管理的一般定義，績效管理是企業(yè)管理者通過一定的方法和制度確保企業(yè)及其子系統(tǒng)（部門、流程、工作團(tuán)隊和員工個人）的績效成果能夠與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致，并促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的過程；績效管理是管理者與員工之間在目標(biāo)與如何實現(xiàn)目標(biāo)上所達(dá)成共識的過程，以及增強(qiáng)員工成功地達(dá)到目標(biāo)的管理方法以及促進(jìn)員工取得優(yōu)異績效的管理過程。從這樣的定義出發(fā)，就注定現(xiàn)在的中國企業(yè)很難實施完美的績效管理，主要在于五個方面的原因：
戰(zhàn)略目標(biāo)的缺失。績效管理的根本目的是保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，但在眾多的中國企業(yè)，尤其是中小企業(yè)，根本沒有明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，因此也就談不上怎樣將企業(yè)目標(biāo)分解到部門和個人，也因此經(jīng)典的平衡計分卡常常會變成理論而不實用的工具。
管理基礎(chǔ)的差異。績效管理非常強(qiáng)調(diào)量化指標(biāo)的提取和跟蹤，這是基于西方人擅長分析推理的特點，而且西方企業(yè)還有高效的信息系統(tǒng)作基礎(chǔ)。但在很多中國企業(yè)，這些基礎(chǔ)都沒有，如果也去追求完全量化就有很大難度。還不能忽視的一點是在美國企業(yè)績效管理很重要的一個背景是企業(yè)要規(guī)避法律風(fēng)險，因為當(dāng)發(fā)生一名員工晉升等事件時，其他員工可能會起訴公司搞歧視，此時公司就需要借助績效管理的過程為自己提供證據(jù)，因為要面對這樣的法律風(fēng)險，美國企業(yè)在績效管理就愿意投入大量的成本去獲得量化指標(biāo)。
人力資源管理能力的薄弱。績效管理體系中很重要的是對績效考核結(jié)果的運(yùn)用，理論上講應(yīng)該用于人員培訓(xùn)、崗位調(diào)整、薪酬調(diào)整等方面，但由于大部分中國企業(yè)人力資源管理體系的薄弱，人員培訓(xùn)、職業(yè)生涯規(guī)劃等工作的空白，使得績效考核結(jié)果只能僅僅與薪酬調(diào)整掛鉤。這樣的后果是把績效管理思想中很精髓的一點改變了，那就是績效管理其實是對管理者與被管理者之間關(guān)系的改變，把原先監(jiān)督與被監(jiān)督的關(guān)系改變?yōu)閹椭⑤o導(dǎo)和督促關(guān)系。僅僅與薪酬掛鉤的做法把績效管理改善管理雙方關(guān)系的初衷變成管理雙方更為敵對的情緒。
中庸之道的思維習(xí)慣。中國很多企業(yè)中管理者“好好先生”的定位和被管理者“不患寡而患不均”的心態(tài)，注定中國企業(yè)要對員工分出個三六九等的難度，因此末位淘汰、強(qiáng)制分布、360度考核等西方工具在中國都會遇到障礙，更別提國有企業(yè)中員工民主意識的高漲和改制國企股東和員工身份二合一的復(fù)雜情況。
內(nèi)斂的傳統(tǒng)風(fēng)格。決定績效管理效果很重要的一點是管理者與被管理者之間不斷的雙向溝通，但中國企業(yè)的管理者卻很多是不善言辭的業(yè)務(wù)尖子，如何贊美和批評下屬對他們來說都有很大的難度，這與從小鼓勵公開表達(dá)自己觀點的西方文化有很大不同。
以上這些因素注定了目前的中國企業(yè)確實很難有板有眼地去實施西方完整的績效管理體系，因此我們有必要探索一種適應(yīng)中國企業(yè)現(xiàn)狀的績效管理模式。所謂“中國式”績效管理絕非再另創(chuàng)一套績效管理理論，而是根據(jù)西方績效管理的思想，找到一種對中國企業(yè)而言簡單而實用的方法，簡單來說，可以歸為以下幾個重點：
讓績效管理通俗化。對績效管理的理論定義已經(jīng)非常多，這里想用一個實例說明。我們經(jīng)常會看到一些酒樓、商廈等服務(wù)性行業(yè)在開門營業(yè)前會有這樣的場景：所有人員站成一排，領(lǐng)班或經(jīng)理則站在前面布置當(dāng)日營業(yè)目標(biāo)，在晚上營業(yè)結(jié)束或次日早上，對之前的營業(yè)情況進(jìn)行總結(jié)，若未完成目標(biāo)，則要大家一起找明原因，其實這個我們在日常生活中經(jīng)常看到的場景就是一個績效管理的過程。通過這個例子要說明的是績效管理其實就是這樣一個不斷制定目標(biāo)、檢查目標(biāo)、尋找對策的過程，它是每個管理者都可以隨時使用的一種管理工具。在中國企業(yè)，特別是剛開始推行績效管理體系的企業(yè)，有必要讓績效管理通俗化，要讓每個管理者都知道績效管理是他們在下屬管理中隨時都可使用并且十分有效的一種工具，而不是深奧得只有高層關(guān)心、龐大得必須公司整個體系來運(yùn)作的。
考核指標(biāo)不求全只需符合企業(yè)發(fā)展實際即可。在考核指標(biāo)的設(shè)計上，西方績效管理理論為我們提供了平衡記分卡（BSC）、關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）等工具，但對中國眾多在生死邊緣徘徊的中小企業(yè)而言，可能根本沒有系統(tǒng)完善的工作分析，也還無暇顧及學(xué)習(xí)與發(fā)展等長遠(yuǎn)問題，如果用這些工具都可能變得很難操作。因此建議中國企業(yè)不一定要生硬地搬弄這些工具，只需選取一些自己實際能操作的指標(biāo)即可，當(dāng)然隨著企業(yè)逐步發(fā)展，可以逐步地參考這些體系，將考核指標(biāo)完善起來。例如對于眾多的中小企業(yè)，最實用的方法可能是用工作任務(wù)法來確定考核指標(biāo)，也就是對所布置的具體工作任務(wù)來進(jìn)行考核，這不僅可以對員工進(jìn)行評價，也可以大大提高中國企業(yè)的計劃制定和執(zhí)行能力。當(dāng)然這里指的是關(guān)鍵任務(wù)，而不是事事都進(jìn)行評價，否則會導(dǎo)致員工時時刻刻都小心翼翼、戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢。而對于發(fā)展較為成熟的大企業(yè)，可以盡量去采用這些指標(biāo)體系，追求企業(yè)的長效平衡發(fā)展。
柔性管理的高頻度和硬性考核的低頻度相結(jié)合。很多中國企業(yè)都會擔(dān)心績效管理會花費(fèi)很大的有形和無形成本，這主要是擔(dān)心要面對大量的考核表格的處理，企業(yè)里總會聽到一些以此為由而產(chǎn)生的對績效管理的反對聲。確實中國企業(yè)不可能也沒有必要像美國企業(yè)那樣花很大的成本在績效管理上，我們可以做的就是將柔性管理的高頻度和硬性考核的低頻度相結(jié)合，也就是可以適當(dāng)拉長對員工考核評分的周期，但在日常的管理中，管理者要始終保持績效管理的意識，學(xué)會觀察員工表現(xiàn)并及時地進(jìn)行反饋。
考核結(jié)果的多樣化運(yùn)用。前面已經(jīng)分析了很多企業(yè)考核結(jié)果僅與薪酬掛鉤的弊端，其實在實際操作中由于很多企業(yè)工資水平原本就不高，對績效工資的發(fā)放和管理上就會遇到一些現(xiàn)實問題。因此我們必須要學(xué)會對考核結(jié)果的多樣化運(yùn)用，最好能與培訓(xùn)、晉升及員工職業(yè)生涯發(fā)展等相結(jié)合，但如果還不具備這樣的管理基礎(chǔ)，那就只能靠管理層在日常的柔性管理中學(xué)對員工的當(dāng)面贊揚(yáng)和批評來體現(xiàn)考核結(jié)果。贊揚(yáng)別人是中國人所不習(xí)慣的，批評下屬也是分寸極難把握的，因此這一點應(yīng)該是中國企業(yè)在推行績效管理體系中需要重點補(bǔ)課的一個環(huán)節(jié)。
最后需要強(qiáng)調(diào)的是，績效管理首先是一種管理思想，只要管理者對這種思想充分理解，它對中國企業(yè)就一定有用，一些工具和方法上的不足可以隨著企業(yè)的發(fā)展逐步完善；但如果對這種思想沒有充分理解（例如把績效管理簡單等同于績效考核），那么即使有完美的工具和方法，它對中國企業(yè)的實際發(fā)展也未必有用。
績效管理起源于上世紀(jì)70年代的美國，90年代傳入中國，以其完善的體系、優(yōu)美的流程和持續(xù)改進(jìn)的良性循環(huán)深得管理者們的喜愛，被管理學(xué)家譽(yù)為管理者的圣杯。然而經(jīng)過中國企業(yè)這幾年的實踐，績效管理在中國卻猶如一座圍城，城外的企業(yè)如饑似渴地祈求這幅靈丹妙藥，而城內(nèi)的企業(yè)卻對藥效信心漸失，逐漸對績效管理有了質(zhì)疑聲，甚至有人列出了中國企業(yè)績效管理的五宗罪。那么中國企業(yè)究竟該不該用績效管理這副藥？根據(jù)對國內(nèi)眾多企業(yè)管理現(xiàn)狀的研究，我們認(rèn)為答案是肯定的，因為它確實會對企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的實現(xiàn)和管理能力的提升起到很大作用，但毫無疑問的是，由于企業(yè)基礎(chǔ)和文化氛圍的不同，中國企業(yè)必須探索出適應(yīng)中國企業(yè)實際的簡單適用的“中國式”績效管理，簡單照搬照抄西方模式很有可能帶來的是勞民傷財。
根據(jù)對績效管理的一般定義，績效管理是企業(yè)管理者通過一定的方法和制度確保企業(yè)及其子系統(tǒng)（部門、流程、工作團(tuán)隊和員工個人）的績效成果能夠與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致，并促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的過程；績效管理是管理者與員工之間在目標(biāo)與如何實現(xiàn)目標(biāo)上所達(dá)成共識的過程，以及增強(qiáng)員工成功地達(dá)到目標(biāo)的管理方法以及促進(jìn)員工取得優(yōu)異績效的管理過程。從這樣的定義出發(fā)，就注定現(xiàn)在的中國企業(yè)很難實施完美的績效管理，主要在于五個方面的原因：
戰(zhàn)略目標(biāo)的缺失。績效管理的根本目的是保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，但在眾多的中國企業(yè)，尤其是中小企業(yè)，根本沒有明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，因此也就談不上怎樣將企業(yè)目標(biāo)分解到部門和個人，也因此經(jīng)典的平衡計分卡常常會變成理論而不實用的工具。
管理基礎(chǔ)的差異。績效管理非常強(qiáng)調(diào)量化指標(biāo)的提取和跟蹤，這是基于西方人擅長分析推理的特點，而且西方企業(yè)還有高效的信息系統(tǒng)作基礎(chǔ)。但在很多中國企業(yè)，這些基礎(chǔ)都沒有，如果也去追求完全量化就有很大難度。還不能忽視的一點是在美國企業(yè)績效管理很重要的一個背景是企業(yè)要規(guī)避法律風(fēng)險，因為當(dāng)發(fā)生一名員工晉升等事件時，其他員工可能會起訴公司搞歧視，此時公司就需要借助績效管理的過程為自己提供證據(jù)，因為要面對這樣的法律風(fēng)險，美國企業(yè)在績效管理就愿意投入大量的成本去獲得量化指標(biāo)。
人力資源管理能力的薄弱。績效管理體系中很重要的是對績效考核結(jié)果的運(yùn)用，理論上講應(yīng)該用于人員培訓(xùn)、崗位調(diào)整、薪酬調(diào)整等方面，但由于大部分中國企業(yè)人力資源管理體系的薄弱，人員培訓(xùn)、職業(yè)生涯規(guī)劃等工作的空白，使得績效考核結(jié)果只能僅僅與薪酬調(diào)整掛鉤。這樣的后果是把績效管理思想中很精髓的一點改變了，那就是績效管理其實是對管理者與被管理者之間關(guān)系的改變，把原先監(jiān)督與被監(jiān)督的關(guān)系改變?yōu)閹椭⑤o導(dǎo)和督促關(guān)系。僅僅與薪酬掛鉤的做法把績效管理改善管理雙方關(guān)系的初衷變成管理雙方更為敵對的情緒。
中庸之道的思維習(xí)慣。中國很多企業(yè)中管理者“好好先生”的定位和被管理者“不患寡而患不均”的心態(tài)，注定中國企業(yè)要對員工分出個三六九等的難度，因此末位淘汰、強(qiáng)制分布、360度考核等西方工具在中國都會遇到障礙，更別提國有企業(yè)中員工民主意識的高漲和改制國企股東和員工身份二合一的復(fù)雜情況。
內(nèi)斂的傳統(tǒng)風(fēng)格。決定績效管理效果很重要的一點是管理者與被管理者之間不斷的雙向溝通，但中國企業(yè)的管理者卻很多是不善言辭的業(yè)務(wù)尖子，如何贊美和批評下屬對他們來說都有很大的難度，這與從小鼓勵公開表達(dá)自己觀點的西方文化有很大不同。
以上這些因素注定了目前的中國企業(yè)確實很難有板有眼地去實施西方完整的績效管理體系，因此我們有必要探索一種適應(yīng)中國企業(yè)現(xiàn)狀的績效管理模式。所謂“中國式”績效管理絕非再另創(chuàng)一套績效管理理論，而是根據(jù)西方績效管理的思想，找到一種對中國企業(yè)而言簡單而實用的方法，簡單來說，可以歸為以下幾個重點：
讓績效管理通俗化。對績效管理的理論定義已經(jīng)非常多，這里想用一個實例說明。我們經(jīng)常會看到一些酒樓、商廈等服務(wù)性行業(yè)在開門營業(yè)前會有這樣的場景：所有人員站成一排，領(lǐng)班或經(jīng)理則站在前面布置當(dāng)日營業(yè)目標(biāo)，在晚上營業(yè)結(jié)束或次日早上，對之前的營業(yè)情況進(jìn)行總結(jié)，若未完成目標(biāo)，則要大家一起找明原因，其實這個我們在日常生活中經(jīng)常看到的場景就是一個績效管理的過程。通過這個例子要說明的是績效管理其實就是這樣一個不斷制定目標(biāo)、檢查目標(biāo)、尋找對策的過程，它是每個管理者都可以隨時使用的一種管理工具。在中國企業(yè)，特別是剛開始推行績效管理體系的企業(yè)，有必要讓績效管理通俗化，要讓每個管理者都知道績效管理是他們在下屬管理中隨時都可使用并且十分有效的一種工具，而不是深奧得只有高層關(guān)心、龐大得必須公司整個體系來運(yùn)作的。
考核指標(biāo)不求全只需符合企業(yè)發(fā)展實際即可。在考核指標(biāo)的設(shè)計上，西方績效管理理論為我們提供了平衡記分卡（BSC）、關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）等工具，但對中國眾多在生死邊緣徘徊的中小企業(yè)而言，可能根本沒有系統(tǒng)完善的工作分析，也還無暇顧及學(xué)習(xí)與發(fā)展等長遠(yuǎn)問題，如果用這些工具都可能變得很難操作。因此建議中國企業(yè)不一定要生硬地搬弄這些工具，只需選取一些自己實際能操作的指標(biāo)即可，當(dāng)然隨著企業(yè)逐步發(fā)展，可以逐步地參考這些體系，將考核指標(biāo)完善起來。例如對于眾多的中小企業(yè)，最實用的方法可能是用工作任務(wù)法來確定考核指標(biāo)，也就是對所布置的具體工作任務(wù)來進(jìn)行考核，這不僅可以對員工進(jìn)行評價，也可以大大提高中國企業(yè)的計劃制定和執(zhí)行能力。當(dāng)然這里指的是關(guān)鍵任務(wù)，而不是事事都進(jìn)行評價，否則會導(dǎo)致員工時時刻刻都小心翼翼、戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢。而對于發(fā)展較為成熟的大企業(yè)，可以盡量去采用這些指標(biāo)體系，追求企業(yè)的長效平衡發(fā)展。
柔性管理的高頻度和硬性考核的低頻度相結(jié)合。很多中國企業(yè)都會擔(dān)心績效管理會花費(fèi)很大的有形和無形成本，這主要是擔(dān)心要面對大量的考核表格的處理，企業(yè)里總會聽到一些以此為由而產(chǎn)生的對績效管理的反對聲。確實中國企業(yè)不可能也沒有必要像美國企業(yè)那樣花很大的成本在績效管理上，我們可以做的就是將柔性管理的高頻度和硬性考核的低頻度相結(jié)合，也就是可以適當(dāng)拉長對員工考核評分的周期，但在日常的管理中，管理者要始終保持績效管理的意識，學(xué)會觀察員工表現(xiàn)并及時地進(jìn)行反饋。
考核結(jié)果的多樣化運(yùn)用。前面已經(jīng)分析了很多企業(yè)考核結(jié)果僅與薪酬掛鉤的弊端，其實在實際操作中由于很多企業(yè)工資水平原本就不高，對績效工資的發(fā)放和管理上就會遇到一些現(xiàn)實問題。因此我們必須要學(xué)會對考核結(jié)果的多樣化運(yùn)用，最好能與培訓(xùn)、晉升及員工職業(yè)生涯發(fā)展等相結(jié)合，但如果還不具備這樣的管理基礎(chǔ)，那就只能靠管理層在日常的柔性管理中學(xué)對員工的當(dāng)面贊揚(yáng)和批評來體現(xiàn)考核結(jié)果。贊揚(yáng)別人是中國人所不習(xí)慣的，批評下屬也是分寸極難把握的，因此這一點應(yīng)該是中國企業(yè)在推行績效管理體系中需要重點補(bǔ)課的一個環(huán)節(jié)。
最后需要強(qiáng)調(diào)的是，績效管理首先是一種管理思想，只要管理者對這種思想充分理解，它對中國企業(yè)就一定有用，一些工具和方法上的不足可以隨著企業(yè)的發(fā)展逐步完善；但如果對這種思想沒有充分理解（例如把績效管理簡單等同于績效考核），那么即使有完美的工具和方法，它對中國企業(yè)的實際發(fā)展也未必有用。
績效管理起源于上世紀(jì)70年代的美國，90年代傳入中國，以其完善的體系、優(yōu)美的流程和持續(xù)改進(jìn)的良性循環(huán)深得管理者們的喜愛，被管理學(xué)家譽(yù)為管理者的圣杯。然而經(jīng)過中國企業(yè)這幾年的實踐，績效管理在中國卻猶如一座圍城，城外的企業(yè)如饑似渴地祈求這幅靈丹妙藥，而城內(nèi)的企業(yè)卻對藥效信心漸失，逐漸對績效管理有了質(zhì)疑聲，甚至有人列出了中國企業(yè)績效管理的五宗罪。那么中國企業(yè)究竟該不該用績效管理這副藥？
根據(jù)對國內(nèi)眾多企業(yè)管理現(xiàn)狀的研究，我們認(rèn)為答案是肯定的，因為它確實會對企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的實現(xiàn)和管理能力的提升起到很大作用，但毫無疑問的是，由于企業(yè)基礎(chǔ)和文化氛圍的不同，中國企業(yè)必須探索出適應(yīng)中國企業(yè)實際的簡單適用的“中國式”績效管理，簡單照搬照抄西方模式很有可能帶來的是勞民傷財。
根據(jù)對績效管理的一般定義，績效管理是企業(yè)管理者通過一定的方法和制度確保企業(yè)及其子系統(tǒng)（部門、流程、工作團(tuán)隊和員工個人）的績效成果能夠與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致，并促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的過程；績效管理是管理者與員工之間在目標(biāo)與如何實現(xiàn)目標(biāo)上所達(dá)成共識的過程，以及增強(qiáng)員工成功地達(dá)到目標(biāo)的管理方法以及促進(jìn)員工取得優(yōu)異績效的管理過程。從這樣的定義出發(fā)，就注定現(xiàn)在的中國企業(yè)很難實施完美的績效管理，主要在于五個方面的原因：
戰(zhàn)略目標(biāo)的缺失。績效管理的根本目的是保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，但在眾多的中國企業(yè)，尤其是中小企業(yè)，根本沒有明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，因此也就談不上怎樣將企業(yè)目標(biāo)分解到部門和個人，也因此經(jīng)典的平衡計分卡常常會變成理論而不實用的工具。
管理基礎(chǔ)的差異。績效管理非常強(qiáng)調(diào)量化指標(biāo)的提取和跟蹤，這是基于西方人擅長分析推理的特點，而且西方企業(yè)還有高效的信息系統(tǒng)作基礎(chǔ)。但在很多中國企業(yè)，這些基礎(chǔ)都沒有，如果也去追求完全量化就有很大難度。還不能忽視的一點是在美國企業(yè)績效管理很重要的一個背景是企業(yè)要規(guī)避法律風(fēng)險，因為當(dāng)發(fā)生一名員工晉升等事件時，其他員工可能會起訴公司搞歧視，此時公司就需要借助績效管理的過程為自己提供證據(jù)，因為要面對這樣的法律風(fēng)險，美國企業(yè)在績效管理就愿意投入大量的成本去獲得量化指標(biāo)。
人力資源管理能力的薄弱。績效管理體系中很重要的是對績效考核結(jié)果的運(yùn)用，理論上講應(yīng)該用于人員培訓(xùn)、崗位調(diào)整、薪酬調(diào)整等方面，但由于大部分中國企業(yè)人力資源管理體系的薄弱，人員培訓(xùn)、職業(yè)生涯規(guī)劃等工作的空白，使得績效考核結(jié)果只能僅僅與薪酬調(diào)整掛鉤。這樣的后果是把績效管理思想中很精髓的一點改變了，那就是績效管理其實是對管理者與被管理者之間關(guān)系的改變，把原先監(jiān)督與被監(jiān)督的關(guān)系改變?yōu)閹椭⑤o導(dǎo)和督促關(guān)系。僅僅與薪酬掛鉤的做法把績效管理改善管理雙方關(guān)系的初衷變成管理雙方更為敵對的情緒。
中庸之道的思維習(xí)慣。中國很多企業(yè)中管理者“好好先生”的定位和被管理者“不患寡而患不均”的心態(tài)，注定中國企業(yè)要對員工分出個三六九等的難度，因此末位淘汰、強(qiáng)制分布、360度考核等西方工具在中國都會遇到障礙，更別提國有企業(yè)中員工民主意識的高漲和改制國企股東和員工身份二合一的復(fù)雜情況。
內(nèi)斂的傳統(tǒng)風(fēng)格。決定績效管理效果很重要的一點是管理者與被管理者之間不斷的雙向溝通，但中國企業(yè)的管理者卻很多是不善言辭的業(yè)務(wù)尖子，如何贊美和批評下屬對他們來說都有很大的難度，這與從小鼓勵公開表達(dá)自己觀點的西方文化有很大不同。
以上這些因素注定了目前的中國企業(yè)確實很難有板有眼地去實施西方完整的績效管理體系，因此我們有必要探索一種適應(yīng)中國企業(yè)現(xiàn)狀的績效管理模式。所謂“中國式”績效管理絕非再另創(chuàng)一套績效管理理論，而是根據(jù)西方績效管理的思想，找到一種對中國企業(yè)而言簡單而實用的方法，簡單來說，可以歸為以下幾個重點：
讓績效管理通俗化。對績效管理的理論定義已經(jīng)非常多，這里想用一個實例說明。我們經(jīng)常會看到一些酒樓、商廈等服務(wù)性行業(yè)在開門營業(yè)前會有這樣的場景：所有人員站成一排，領(lǐng)班或經(jīng)理則站在前面布置當(dāng)日營業(yè)目標(biāo)，在晚上營業(yè)結(jié)束或次日早上，對之前的營業(yè)情況進(jìn)行總結(jié)，若未完成目標(biāo)，則要大家一起找明原因，其實這個我們在日常生活中經(jīng)常看到的場景就是一個績效管理的過程。通過這個例子要說明的是績效管理其實就是這樣一個不斷制定目標(biāo)、檢查目標(biāo)、尋找對策的過程，它是每個管理者都可以隨時使用的一種管理工具。在中國企業(yè)，特別是剛開始推行績效管理體系的企業(yè)，有必要讓績效管理通俗化，要讓每個管理者都知道績效管理是他們在下屬管理中隨時都可使用并且十分有效的一種工具，而不是深奧得只有高層關(guān)心、龐大得必須公司整個體系來運(yùn)作的。
考核指標(biāo)不求全只需符合企業(yè)發(fā)展實際即可。在考核指標(biāo)的設(shè)計上，西方績效管理理論為我們提供了平衡記分卡（BSC）、關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）等工具，但對中國眾多在生死邊緣徘徊的中小企業(yè)而言，可能根本沒有系統(tǒng)完善的工作分析，也還無暇顧及學(xué)習(xí)與發(fā)展等長遠(yuǎn)問題，如果用這些工具都可能變得很難操作。因此建議中國企業(yè)不一定要生硬地搬弄這些工具，只需選取一些自己實際能操作的指標(biāo)即可，當(dāng)然隨著企業(yè)逐步發(fā)展，可以逐步地參考這些體系，將考核指標(biāo)完善起來。例如對于眾多的中小企業(yè)，最實用的方法可能是用工作任務(wù)法來確定考核指標(biāo)，也就是對所布置的具體工作任務(wù)來進(jìn)行考核，這不僅可以對員工進(jìn)行評價，也可以大大提高中國企業(yè)的計劃制定和執(zhí)行能力。當(dāng)然這里指的是關(guān)鍵任務(wù)，而不是事事都進(jìn)行評價，否則會導(dǎo)致員工時時刻刻都小心翼翼、戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢。而對于發(fā)展較為成熟的大企業(yè)，可以盡量去采用這些指標(biāo)體系，追求企業(yè)的長效平衡發(fā)展。
柔性管理的高頻度和硬性考核的低頻度相結(jié)合。很多中國企業(yè)都會擔(dān)心績效管理會花費(fèi)很大的有形和無形成本，這主要是擔(dān)心要面對大量的考核表格的處理，企業(yè)里總會聽到一些以此為由而產(chǎn)生的對績效管理的反對聲。確實中國企業(yè)不可能也沒有必要像美國企業(yè)那樣花很大的成本在績效管理上，我們可以做的就是將柔性管理的高頻度和硬性考核的低頻度相結(jié)合，也就是可以適當(dāng)拉長對員工考核評分的周期，但在日常的管理中，管理者要始終保持績效管理的意識，學(xué)會觀察員工表現(xiàn)并及時地進(jìn)行反饋。
考核結(jié)果的多樣化運(yùn)用。前面已經(jīng)分析了很多企業(yè)考核結(jié)果僅與薪酬掛鉤的弊端，其實在實際操作中由于很多企業(yè)工資水平原本就不高，對績效工資的發(fā)放和管理上就會遇到一些現(xiàn)實問題。因此我們必須要學(xué)會對考核結(jié)果的多樣化運(yùn)用，最好能與培訓(xùn)、晉升及員工職業(yè)生涯發(fā)展等相結(jié)合，但如果還不具備這樣的管理基礎(chǔ)，那就只能靠管理層在日常的柔性管理中學(xué)對員工的當(dāng)面贊揚(yáng)和批評來體現(xiàn)考核結(jié)果。贊揚(yáng)別人是中國人所不習(xí)慣的，批評下屬也是分寸極難把握的，因此這一點應(yīng)該是中國企業(yè)在推行績效管理體系中需要重點補(bǔ)課的一個環(huán)節(jié)。
最后需要強(qiáng)調(diào)的是，績效管理首先是一種管理思想，只要管理者對這種思想充分理解，它對中國企業(yè)就一定有用，一些工具和方法上的不足可以隨著企業(yè)的發(fā)展逐步完善；但如果對這種思想沒有充分理解（例如把績效管理簡單等同于績效考核），那么即使有完美的工具和方法，它對中國企業(yè)的實際發(fā)展也未必有用。
績效管理起源于上世紀(jì)70年代的美國，90年代傳入中國，以其完善的體系、優(yōu)美的流程和持續(xù)改進(jìn)的良性循環(huán)深得管理者們的喜愛，被管理學(xué)家譽(yù)為管理者的圣杯。然而經(jīng)過中國企業(yè)這幾年的實踐，績效管理在中國卻猶如一座圍城，城外的企業(yè)如饑似渴地祈求這幅靈丹妙藥，而城內(nèi)的企業(yè)卻對藥效信心漸失，逐漸對績效管理有了質(zhì)疑聲，甚至有人列出了中國企業(yè)績效管理的五宗罪。那么中國企業(yè)究竟該不該用績效管理這副藥？
根據(jù)對國內(nèi)眾多企業(yè)管理現(xiàn)狀的研究，我們認(rèn)為答案是肯定的，因為它確實會對企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的實現(xiàn)和管理能力的提升起到很大作用，但毫無疑問的是，由于企業(yè)基礎(chǔ)和文化氛圍的不同，中國企業(yè)必須探索出適應(yīng)中國企業(yè)實際的簡單適用的“中國式”績效管理，簡單照搬照抄西方模式很有可能帶來的是勞民傷財。
根據(jù)對績效管理的一般定義，績效管理是企業(yè)管理者通過一定的方法和制度確保企業(yè)及其子系統(tǒng)（部門、流程、工作團(tuán)隊和員工個人）的績效成果能夠與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致，并促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的過程；績效管理是管理者與員工之間在目標(biāo)與如何實現(xiàn)目標(biāo)上所達(dá)成共識的過程，以及增強(qiáng)員工成功地達(dá)到目標(biāo)的管理方法以及促進(jìn)員工取得優(yōu)異績效的管理過程。從這樣的定義出發(fā)，就注定現(xiàn)在的中國企業(yè)很難實施完美的績效管理，主要在于五個方面的原因：
戰(zhàn)略目標(biāo)的缺失。績效管理的根本目的是保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，但在眾多的中國企業(yè)，尤其是中小企業(yè)，根本沒有明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，因此也就談不上怎樣將企業(yè)目標(biāo)分解到部門和個人，也因此經(jīng)典的平衡計分卡常常會變成理論而不實用的工具。
管理基礎(chǔ)的差異。績效管理非常強(qiáng)調(diào)量化指標(biāo)的提取和跟蹤，這是基于西方人擅長分析推理的特點，而且西方企業(yè)還有高效的信息系統(tǒng)作基礎(chǔ)。但在很多中國企業(yè)，這些基礎(chǔ)都沒有，如果也去追求完全量化就有很大難度。還不能忽視的一點是在美國企業(yè)績效管理很重要的一個背景是企業(yè)要規(guī)避法律風(fēng)險，因為當(dāng)發(fā)生一名員工晉升等事件時，其他員工可能會起訴公司搞歧視，此時公司就需要借助績效管理的過程為自己提供證據(jù)，因為要面對這樣的法律風(fēng)險，美國企業(yè)在績效管理就愿意投入大量的成本去獲得量化指標(biāo)。
人力資源管理能力的薄弱。績效管理體系中很重要的是對績效考核結(jié)果的運(yùn)用，理論上講應(yīng)該用于人員培訓(xùn)、崗位調(diào)整、薪酬調(diào)整等方面，但由于大部分中國企業(yè)人力資源管理體系的薄弱，人員培訓(xùn)、職業(yè)生涯規(guī)劃等工作的空白，使得績效考核結(jié)果只能僅僅與薪酬調(diào)整掛鉤。這樣的后果是把績效管理思想中很精髓的一點改變了，那就是績效管理其實是對管理者與被管理者之間關(guān)系的改變，把原先監(jiān)督與被監(jiān)督的關(guān)系改變?yōu)閹椭⑤o導(dǎo)和督促關(guān)系。僅僅與薪酬掛鉤的做法把績效管理改善管理雙方關(guān)系的初衷變成管理雙方更為敵對的情緒。
中庸之道的思維習(xí)慣。中國很多企業(yè)中管理者“好好先生”的定位和被管理者“不患寡而患不均”的心態(tài)，注定中國企業(yè)要對員工分出個三六九等的難度，因此末位淘汰、強(qiáng)制分布、360度考核等西方工具在中國都會遇到障礙，更別提國有企業(yè)中員工民主意識的高漲和改制國企股東和員工身份二合一的復(fù)雜情況。
內(nèi)斂的傳統(tǒng)風(fēng)格。決定績效管理效果很重要的一點是管理者與被管理者之間不斷的雙向溝通，但中國企業(yè)的管理者卻很多是不善言辭的業(yè)務(wù)尖子，如何贊美和批評下屬對他們來說都有很大的難度，這與從小鼓勵公開表達(dá)自己觀點的西方文化有很大不同。
以上這些因素注定了目前的中國企業(yè)確實很難有板有眼地去實施西方完整的績效管理體系，因此我們有必要探索一種適應(yīng)中國企業(yè)現(xiàn)狀的績效管理模式。所謂“中國式”績效管理絕非再另創(chuàng)一套績效管理理論，而是根據(jù)西方績效管理的思想，找到一種對中國企業(yè)而言簡單而實用的方法，簡單來說，可以歸為以下幾個重點：
讓績效管理通俗化。對績效管理的理論定義已經(jīng)非常多，這里想用一個實例說明。我們經(jīng)常會看到一些酒樓、商廈等服務(wù)性行業(yè)在開門營業(yè)前會有這樣的場景：所有人員站成一排，領(lǐng)班或經(jīng)理則站在前面布置當(dāng)日營業(yè)目標(biāo)，在晚上營業(yè)結(jié)束或次日早上，對之前的營業(yè)情況進(jìn)行總結(jié)，若未完成目標(biāo)，則要大家一起找明原因，其實這個我們在日常生活中經(jīng)常看到的場景就是一個績效管理的過程。通過這個例子要說明的是績效管理其實就是這樣一個不斷制定目標(biāo)、檢查目標(biāo)、尋找對策的過程，它是每個管理者都可以隨時使用的一種管理工具。在中國企業(yè)，特別是剛開始推行績效管理體系的企業(yè)，有必要讓績效管理通俗化，要讓每個管理者都知道績效管理是他們在下屬管理中隨時都可使用并且十分有效的一種工具，而不是深奧得只有高層關(guān)心、龐大得必須公司整個體系來運(yùn)作的。
考核指標(biāo)不求全只需符合企業(yè)發(fā)展實際即可。在考核指標(biāo)的設(shè)計上，西方績效管理理論為我們提供了平衡記分卡（BSC）、關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）等工具，但對中國眾多在生死邊緣徘徊的中小企業(yè)而言，可能根本沒有系統(tǒng)完善的工作分析，也還無暇顧及學(xué)習(xí)與發(fā)展等長遠(yuǎn)問題，如果用這些工具都可能變得很難操作。因此建議中國企業(yè)不一定要生硬地搬弄這些工具，只需選取一些自己實際能操作的指標(biāo)即可，當(dāng)然隨著企業(yè)逐步發(fā)展，可以逐步地參考這些體系，將考核指標(biāo)完善起來。例如對于眾多的中小企業(yè)，最實用的方法可能是用工作任務(wù)法來確定考核指標(biāo)，也就是對所布置的具體工作任務(wù)來進(jìn)行考核，這不僅可以對員工進(jìn)行評價，也可以大大提高中國企業(yè)的計劃制定和執(zhí)行能力。當(dāng)然這里指的是關(guān)鍵任務(wù)，而不是事事都進(jìn)行評價，否則會導(dǎo)致員工時時刻刻都小心翼翼、戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢。而對于發(fā)展較為成熟的大企業(yè)，可以盡量去采用這些指標(biāo)體系，追求企業(yè)的長效平衡發(fā)展。
柔性管理的高頻度和硬性考核的低頻度相結(jié)合。很多中國企業(yè)都會擔(dān)心績效管理會花費(fèi)很大的有形和無形成本，這主要是擔(dān)心要面對大量的考核表格的處理，企業(yè)里總會聽到一些以此為由而產(chǎn)生的對績效管理的反對聲。確實中國企業(yè)不可能也沒有必要像美國企業(yè)那樣花很大的成本在績效管理上，我們可以做的就是將柔性管理的高頻度和硬性考核的低頻度相結(jié)合，也就是可以適當(dāng)拉長對員工考核評分的周期，但在日常的管理中，管理者要始終保持績效管理的意識，學(xué)會觀察員工表現(xiàn)并及時地進(jìn)行反饋。
考核結(jié)果的多樣化運(yùn)用。前面已經(jīng)分析了很多企業(yè)考核結(jié)果僅與薪酬掛鉤的弊端，其實在實際操作中由于很多企業(yè)工資水平原本就不高，對績效工資的發(fā)放和管理上就會遇到一些現(xiàn)實問題。因此我們必須要學(xué)會對考核結(jié)果的多樣化運(yùn)用，最好能與培訓(xùn)、晉升及員工職業(yè)生涯發(fā)展等相結(jié)合，但如果還不具備這樣的管理基礎(chǔ)，那就只能靠管理層在日常的柔性管理中學(xué)對員工的當(dāng)面贊揚(yáng)和批評來體現(xiàn)考核結(jié)果。贊揚(yáng)別人是中國人所不習(xí)慣的，批評下屬也是分寸極難把握的，因此這一點應(yīng)該是中國企業(yè)在推行績效管理體系中需要重點補(bǔ)課的一個環(huán)節(jié)。
最后需要強(qiáng)調(diào)的是，績效管理首先是一種管理思想，只要管理者對這種思想充分理解，它對中國企業(yè)就一定有用，一些工具和方法上的不足可以隨著企業(yè)的發(fā)展逐步完善；但如果對這種思想沒有充分理解（例如把績效管理簡單等同于績效考核），那么即使有完美的工具和方法，它對中國企業(yè)的實際發(fā)展也未必有用。
績效管理起源于上世紀(jì)70年代的美國，90年代傳入中國，以其完善的體系、優(yōu)美的流程和持續(xù)改進(jìn)的良性循環(huán)深得管理者們的喜愛，被管理學(xué)家譽(yù)為管理者的圣杯。然而經(jīng)過中國企業(yè)這幾年的實踐，績效管理在中國卻猶如一座圍城，城外的企業(yè)如饑似渴地祈求這幅靈丹妙藥，而城內(nèi)的企業(yè)卻對藥效信心漸失，逐漸對績效管理有了質(zhì)疑聲，甚至有人列出了中國企業(yè)績效管理的五宗罪。那么中國企業(yè)究竟該不該用績效管理這副藥？根據(jù)對國內(nèi)眾多企業(yè)管理現(xiàn)狀的研究，我們認(rèn)為答案是肯定的，因為它確實會對企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的實現(xiàn)和管理能力的提升起到很大作用，但毫無疑問的是，由于企業(yè)基礎(chǔ)和文化氛圍的不同，中國企業(yè)必須探索出適應(yīng)中國企業(yè)實際的簡單適用的“中國式”績效管理，簡單照搬照抄西方模式很有可能帶來的是勞民傷財。
根據(jù)對績效管理的一般定義，績效管理是企業(yè)管理者通過一定的方法和制度確保企業(yè)及其子系統(tǒng)（部門、流程、工作團(tuán)隊和員工個人）的績效成果能夠與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致，并促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的過程；績效管理是管理者與員工之間在目標(biāo)與如何實現(xiàn)目標(biāo)上所達(dá)成共識的過程，以及增強(qiáng)員工成功地達(dá)到目標(biāo)的管理方法以及促進(jìn)員工取得優(yōu)異績效的管理過程。從這樣的定義出發(fā)，就注定現(xiàn)在的中國企業(yè)很難實施完美的績效管理，主要在于五個方面的原因：
戰(zhàn)略目標(biāo)的缺失。績效管理的根本目的是保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，但在眾多的中國企業(yè)，尤其是中小企業(yè)，根本沒有明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，因此也就談不上怎樣將企業(yè)目標(biāo)分解到部門和個人，也因此經(jīng)典的平衡計分卡常常會變成理論而不實用的工具。
管理基礎(chǔ)的差異。績效管理非常強(qiáng)調(diào)量化指標(biāo)的提取和跟蹤，這是基于西方人擅長分析推理的特點，而且西方企業(yè)還有高效的信息系統(tǒng)作基礎(chǔ)。但在很多中國企業(yè)，這些基礎(chǔ)都沒有，如果也去追求完全量化就有很大難度。還不能忽視的一點是在美國企業(yè)績效管理很重要的一個背景是企業(yè)要規(guī)避法律風(fēng)險，因為當(dāng)發(fā)生一名員工晉升等事件時，其他員工可能會起訴公司搞歧視，此時公司就需要借助績效管理的過程為自己提供證據(jù)，因為要面對這樣的法律風(fēng)險，美國企業(yè)在績效管理就愿意投入大量的成本去獲得量化指標(biāo)。
人力資源管理能力的薄弱。績效管理體系中很重要的是對績效考核結(jié)果的運(yùn)用，理論上講應(yīng)該用于人員培訓(xùn)、崗位調(diào)整、薪酬調(diào)整等方面，但由于大部分中國企業(yè)人力資源管理體系的薄弱，人員培訓(xùn)、職業(yè)生涯規(guī)劃等工作的空白，使得績效考核結(jié)果只能僅僅與薪酬調(diào)整掛鉤。這樣的后果是把績效管理思想中很精髓的一點改變了，那就是績效管理其實是對管理者與被管理者之間關(guān)系的改變，把原先監(jiān)督與被監(jiān)督的關(guān)系改變?yōu)閹椭⑤o導(dǎo)和督促關(guān)系。僅僅與薪酬掛鉤的做法把績效管理改善管理雙方關(guān)系的初衷變成管理雙方更為敵對的情緒。
中庸之道的思維習(xí)慣。中國很多企業(yè)中管理者“好好先生”的定位和被管理者“不患寡而患不均”的心態(tài)，注定中國企業(yè)要對員工分出個三六九等的難度，因此末位淘汰、強(qiáng)制分布、360度考核等西方工具在中國都會遇到障礙，更別提國有企業(yè)中員工民主意識的高漲和改制國企股東和員工身份二合一的復(fù)雜情況。
內(nèi)斂的傳統(tǒng)風(fēng)格。決定績效管理效果很重要的一點是管理者與被管理者之間不斷的雙向溝通，但中國企業(yè)的管理者卻很多是不善言辭的業(yè)務(wù)尖子，如何贊美和批評下屬對他們來說都有很大的難度，這與從小鼓勵公開表達(dá)自己觀點的西方文化有很大不同。
以上這些因素注定了目前的中國企業(yè)確實很難有板有眼地去實施西方完整的績效管理體系，因此我們有必要探索一種適應(yīng)中國企業(yè)現(xiàn)狀的績效管理模式。所謂“中國式”績效管理絕非再另創(chuàng)一套績效管理理論，而是根據(jù)西方績效管理的思想，找到一種對中國企業(yè)而言簡單而實用的方法，簡單來說，可以歸為以下幾個重點：
讓績效管理通俗化。對績效管理的理論定義已經(jīng)非常多，這里想用一個實例說明。我們經(jīng)常會看到一些酒樓、商廈等服務(wù)性行業(yè)在開門營業(yè)前會有這樣的場景：所有人員站成一排，領(lǐng)班或經(jīng)理則站在前面布置當(dāng)日營業(yè)目標(biāo)，在晚上營業(yè)結(jié)束或次日早上，對之前的營業(yè)情況進(jìn)行總結(jié)，若未完成目標(biāo)，則要大家一起找明原因，其實這個我們在日常生活中經(jīng)常看到的場景就是一個績效管理的過程。通過這個例子要說明的是績效管理其實就是這樣一個不斷制定目標(biāo)、檢查目標(biāo)、尋找對策的過程，它是每個管理者都可以隨時使用的一種管理工具。在中國企業(yè)，特別是剛開始推行績效管理體系的企業(yè)，有必要讓績效管理通俗化，要讓每個管理者都知道績效管理是他們在下屬管理中隨時都可使用并且十分有效的一種工具，而不是深奧得只有高層關(guān)心、龐大得必須公司整個體系來運(yùn)作的。
考核指標(biāo)不求全只需符合企業(yè)發(fā)展實際即可。在考核指標(biāo)的設(shè)計上，西方績效管理理論為我們提供了平衡記分卡（BSC）、關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）等工具，但對中國眾多在生死邊緣徘徊的中小企業(yè)而言，可能根本沒有系統(tǒng)完善的工作分析，也還無暇顧及學(xué)習(xí)與發(fā)展等長遠(yuǎn)問題，如果用這些工具都可能變得很難操作。因此建議中國企業(yè)不一定要生硬地搬弄這些工具，只需選取一些自己實際能操作的指標(biāo)即可，當(dāng)然隨著企業(yè)逐步發(fā)展，可以逐步地參考這些體系，將考核指標(biāo)完善起來。例如對于眾多的中小企業(yè)，最實用的方法可能是用工作任務(wù)法來確定考核指標(biāo)，也就是對所布置的具體工作任務(wù)來進(jìn)行考核，這不僅可以對員工進(jìn)行評價，也可以大大提高中國企業(yè)的計劃制定和執(zhí)行能力。當(dāng)然這里指的是關(guān)鍵任務(wù)，而不是事事都進(jìn)行評價，否則會導(dǎo)致員工時時刻刻都小心翼翼、戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢。而對于發(fā)展較為成熟的大企業(yè)，可以盡量去采用這些指標(biāo)體系，追求企業(yè)的長效平衡發(fā)展。
柔性管理的高頻度和硬性考核的低頻度相結(jié)合。很多中國企業(yè)都會擔(dān)心績效管理會花費(fèi)很大的有形和無形成本，這主要是擔(dān)心要面對大量的考核表格的處理，企業(yè)里總會聽到一些以此為由而產(chǎn)生的對績效管理的反對聲。確實中國企業(yè)不可能也沒有必要像美國企業(yè)那樣花很大的成本在績效管理上，我們可以做的就是將柔性管理的高頻度和硬性考核的低頻度相結(jié)合，也就是可以適當(dāng)拉長對員工考核評分的周期，但在日常的管理中，管理者要始終保持績效管理的意識，學(xué)會觀察員工表現(xiàn)并及時地進(jìn)行反饋。
考核結(jié)果的多樣化運(yùn)用。前面已經(jīng)分析了很多企業(yè)考核結(jié)果僅與薪酬掛鉤的弊端，其實在實際操作中由于很多企業(yè)工資水平原本就不高，對績效工資的發(fā)放和管理上就會遇到一些現(xiàn)實問題。因此我們必須要學(xué)會對考核結(jié)果的多樣化運(yùn)用，最好能與培訓(xùn)、晉升及員工職業(yè)生涯發(fā)展等相結(jié)合，但如果還不具備這樣的管理基礎(chǔ)，那就只能靠管理層在日常的柔性管理中學(xué)對員工的當(dāng)面贊揚(yáng)和批評來體現(xiàn)考核結(jié)果。贊揚(yáng)別人是中國人所不習(xí)慣的，批評下屬也是分寸極難把握的，因此這一點應(yīng)該是中國企業(yè)在推行績效管理體系中需要重點補(bǔ)課的一個環(huán)節(jié)。
最后需要強(qiáng)調(diào)的是，績效管理首先是一種管理思想，只要管理者對這種思想充分理解，它對中國企業(yè)就一定有用，一些工具和方法上的不足可以隨著企業(yè)的發(fā)展逐步完善；但如果對這種思想沒有充分理解（例如把績效管理簡單等同于績效考核），那么即使有完美的工具和方法，它對中國企業(yè)的實際發(fā)展也未必有用。
績效管理起源于上世紀(jì)70年代的美國，90年代傳入中國，以其完善的體系、優(yōu)美的流程和持續(xù)改進(jìn)的良性循環(huán)深得管理者們的喜愛，被管理學(xué)家譽(yù)為管理者的圣杯。然而經(jīng)過中國企業(yè)這幾年的實踐，績效管理在中國卻猶如一座圍城，城外的企業(yè)如饑似渴地祈求這幅靈丹妙藥，而城內(nèi)的企業(yè)卻對藥效信心漸失，逐漸對績效管理有了質(zhì)疑聲，甚至有人列出了中國企業(yè)績效管理的五宗罪。那么中國企業(yè)究竟該不該用績效管理這副藥？
根據(jù)對國內(nèi)眾多企業(yè)管理現(xiàn)狀的研究，我們認(rèn)為答案是肯定的，因為它確實會對企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的實現(xiàn)和管理能力的提升起到很大作用，但毫無疑問的是，由于企業(yè)基礎(chǔ)和文化氛圍的不同，中國企業(yè)必須探索出適應(yīng)中國企業(yè)實際的簡單適用的“中國式”績效管理，簡單照搬照抄西方模式很有可能帶來的是勞民傷財。
根據(jù)對績效管理的一般定義，績效管理是企業(yè)管理者通過一定的方法和制度確保企業(yè)及其子系統(tǒng)（部門、流程、工作團(tuán)隊和員工個人）的績效成果能夠與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致，并促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的過程；績效管理是管理者與員工之間在目標(biāo)與如何實現(xiàn)目標(biāo)上所達(dá)成共識的過程，以及增強(qiáng)員工成功地達(dá)到目標(biāo)的管理方法以及促進(jìn)員工取得優(yōu)異績效的管理過程。從這樣的定義出發(fā)，就注定現(xiàn)在的中國企業(yè)很難實施完美的績效管理，主要在于五個方面的原因：
戰(zhàn)略目標(biāo)的缺失。績效管理的根本目的是保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，但在眾多的中國企業(yè)，尤其是中小企業(yè)，根本沒有明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，因此也就談不上怎樣將企業(yè)目標(biāo)分解到部門和個人，也因此經(jīng)典的平衡計分卡常常會變成理論而不實用的工具。
管理基礎(chǔ)的差異。績效管理非常強(qiáng)調(diào)量化指標(biāo)的提取和跟蹤，這是基于西方人擅長分析推理的特點，而且西方企業(yè)還有高效的信息系統(tǒng)作基礎(chǔ)。但在很多中國企業(yè)，這些基礎(chǔ)都沒有，如果也去追求完全量化就有很大難度。還不能忽視的一點是在美國企業(yè)績效管理很重要的一個背景是企業(yè)要規(guī)避法律風(fēng)險，因為當(dāng)發(fā)生一名員工晉升等事件時，其他員工可能會起訴公司搞歧視，此時公司就需要借助績效管理的過程為自己提供證據(jù)，因為要面對這樣的法律風(fēng)險，美國企業(yè)在績效管理就愿意投入大量的成本去獲得量化指標(biāo)。
人力資源管理能力的薄弱。績效管理體系中很重要的是對績效考核結(jié)果的運(yùn)用，理論上講應(yīng)該用于人員培訓(xùn)、崗位調(diào)整、薪酬調(diào)整等方面，但由于大部分中國企業(yè)人力資源管理體系的薄弱，人員培訓(xùn)、職業(yè)生涯規(guī)劃等工作的空白，使得績效考核結(jié)果只能僅僅與薪酬調(diào)整掛鉤。這樣的后果是把績效管理思想中很精髓的一點改變了，那就是績效管理其實是對管理者與被管理者之間關(guān)系的改變，把原先監(jiān)督與被監(jiān)督的關(guān)系改變?yōu)閹椭⑤o導(dǎo)和督促關(guān)系。僅僅與薪酬掛鉤的做法把績效管理改善管理雙方關(guān)系的初衷變成管理雙方更為敵對的情緒。
中庸之道的思維習(xí)慣。中國很多企業(yè)中管理者“好好先生”的定位和被管理者“不患寡而患不均”的心態(tài)，注定中國企業(yè)要對員工分出個三六九等的難度，因此末位淘汰、強(qiáng)制分布、360度考核等西方工具在中國都會遇到障礙，更別提國有企業(yè)中員工民主意識的高漲和改制國企股東和員工身份二合一的復(fù)雜情況。
內(nèi)斂的傳統(tǒng)風(fēng)格。決定績效管理效果很重要的一點是管理者與被管理者之間不斷的雙向溝通，但中國企業(yè)的管理者卻很多是不善言辭的業(yè)務(wù)尖子，如何贊美和批評下屬對他們來說都有很大的難度，這與從小鼓勵公開表達(dá)自己觀點的西方文化有很大不同。
以上這些因素注定了目前的中國企業(yè)確實很難有板有眼地去實施西方完整的績效管理體系，因此我們有必要探索一種適應(yīng)中國企業(yè)現(xiàn)狀的績效管理模式。所謂“中國式”績效管理絕非再另創(chuàng)一套績效管理理論，而是根據(jù)西方績效管理的思想，找到一種對中國企業(yè)而言簡單而實用的方法，簡單來說，可以歸為以下幾個重點：
讓績效管理通俗化。對績效管理的理論定義已經(jīng)非常多，這里想用一個實例說明。我們經(jīng)常會看到一些酒樓、商廈等服務(wù)性行業(yè)在開門營業(yè)前會有這樣的場景：所有人員站成一排，領(lǐng)班或經(jīng)理則站在前面布置當(dāng)日營業(yè)目標(biāo)，在晚上營業(yè)結(jié)束或次日早上，對之前的營業(yè)情況進(jìn)行總結(jié)，若未完成目標(biāo)，則要大家一起找明原因，其實這個我們在日常生活中經(jīng)常看到的場景就是一個績效管理的過程。通過這個例子要說明的是績效管理其實就是這樣一個不斷制定目標(biāo)、檢查目標(biāo)、尋找對策的過程，它是每個管理者都可以隨時使用的一種管理工具。在中國企業(yè)，特別是剛開始推行績效管理體系的企業(yè)，有必要讓績效管理通俗化，要讓每個管理者都知道績效管理是他們在下屬管理中隨時都可使用并且十分有效的一種工具，而不是深奧得只有高層關(guān)心、龐大得必須公司整個體系來運(yùn)作的。
考核指標(biāo)不求全只需符合企業(yè)發(fā)展實際即可。在考核指標(biāo)的設(shè)計上，西方績效管理理論為我們提供了平衡記分卡（BSC）、關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）等工具，但對中國眾多在生死邊緣徘徊的中小企業(yè)而言，可能根本沒有系統(tǒng)完善的工作分析，也還無暇顧及學(xué)習(xí)與發(fā)展等長遠(yuǎn)問題，如果用這些工具都可能變得很難操作。因此建議中國企業(yè)不一定要生硬地搬弄這些工具，只需選取一些自己實際能操作的指標(biāo)即可，當(dāng)然隨著企業(yè)逐步發(fā)展，可以逐步地參考這些體系，將考核指標(biāo)完善起來。例如對于眾多的中小企業(yè)，最實用的方法可能是用工作任務(wù)法來確定考核指標(biāo)，也就是對所布置的具體工作任務(wù)來進(jìn)行考核，這不僅可以對員工進(jìn)行評價，也可以大大提高中國企業(yè)的計劃制定和執(zhí)行能力。當(dāng)然這里指的是關(guān)鍵任務(wù)，而不是事事都進(jìn)行評價，否則會導(dǎo)致員工時時刻刻都小心翼翼、戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢。而對于發(fā)展較為成熟的大企業(yè)，可以盡量去采用這些指標(biāo)體系，追求企業(yè)的長效平衡發(fā)展。
柔性管理的高頻度和硬性考核的低頻度相結(jié)合。很多中國企業(yè)都會擔(dān)心績效管理會花費(fèi)很大的有形和無形成本，這主要是擔(dān)心要面對大量的考核表格的處理，企業(yè)里總會聽到一些以此為由而產(chǎn)生的對績效管理的反對聲。確實中國企業(yè)不可能也沒有必要像美國企業(yè)那樣花很大的成本在績效管理上，我們可以做的就是將柔性管理的高頻度和硬性考核的低頻度相結(jié)合，也就是可以適當(dāng)拉長對員工考核評分的周期，但在日常的管理中，管理者要始終保持績效管理的意識，學(xué)會觀察員工表現(xiàn)并及時地進(jìn)行反饋。
考核結(jié)果的多樣化運(yùn)用。前面已經(jīng)分析了很多企業(yè)考核結(jié)果僅與薪酬掛鉤的弊端，其實在實際操作中由于很多企業(yè)工資水平原本就不高，對績效工資的發(fā)放和管理上就會遇到一些現(xiàn)實問題。因此我們必須要學(xué)會對考核結(jié)果的多樣化運(yùn)用，最好能與培訓(xùn)、晉升及員工職業(yè)生涯發(fā)展等相結(jié)合，但如果還不具備這樣的管理基礎(chǔ)，那就只能靠管理層在日常的柔性管理中學(xué)對員工的當(dāng)面贊揚(yáng)和批評來體現(xiàn)考核結(jié)果。贊揚(yáng)別人是中國人所不習(xí)慣的，批評下屬也是分寸極難把握的，因此這一點應(yīng)該是中國企業(yè)在推行績效管理體系中需要重點補(bǔ)課的一個環(huán)節(jié)。
最后需要強(qiáng)調(diào)的是，績效管理首先是一種管理思想，只要管理者對這種思想充分理解，它對中國企業(yè)就一定有用，一些工具和方法上的不足可以隨著企業(yè)的發(fā)展逐步完善；但如果對這種思想沒有充分理解（例如把績效管理簡單等同于績效考核），那么即使有完美的工具和方法，它對中國企業(yè)的實際發(fā)展也未必有用。
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