“請你告訴我，離開這里應該走哪條路？” 愛麗絲說。
“這要看你想上哪兒去，”貓說。
“去哪里，我不大在乎。”愛麗絲說。
“那就無所謂走哪條路。”貓說。
“只要，能走到一個地方。”愛麗絲又補充說了一句。
“哦，那行，”貓說，“只要你走得很遠的話。”
——摘自路易斯·卡羅爾《愛麗絲夢游仙境》
不止是愛麗絲，績效目標的制定一直困擾著商業領袖們，是選擇市場占有率還是選擇利潤？是選擇控制風險還是提高效率？站在企業發展的路口，所有領導人此時此刻并不比愛麗絲更清醒。去哪里是目標，走哪條路是實現目標的路徑選擇，實際上是企業內部績效目標的制定和內部流程設置兩個關鍵命題，從某種意義上而言，企業管理等于績效管理+流程管理。
流程績效的誕生
企業的本質，即決定企業性質的最重要原則，是經濟績效。——德魯克 《管理的實踐》
當企業處于發展初期，為了生存可以什么都做一點，哪個方向的路都跑一跑，員工也是什么活都試一下，但企業發展到一定階段必須有所聚焦，正如愛麗絲探索仙境，如果沒有明確的目標，便無可適從，對于企業與企業中的個體而言同樣如此。設定績效目標的意義就在于明確所有員工必須到達的位置，進而實現企業的整體戰略目標。
傳統上，績效指標的建立有多套成熟的解決方案，平衡計分卡 BSC、全面績效計分卡TPS等等，而且不單單是一套指標，而是一個完整的體系，包括一系列的內容，比如評價指標、指標標桿值（標準值）、評價方法、數據來源（收集方法）、績效結果應用（績效改進方案、薪酬福利對接方案）等等。
這些管理工具經過咨詢公司的優化改良，克服了財務評估方法的短期行為，成功應用到企業的實際運營中。由于這些績效指標體系依據職能體系進行層級分級，十分便于各層級的員工將自身的目標與企業整體戰略進行結合，有利于個人的成長，也能有效地將組織的戰略轉化為組織各層級的細化指標和行動計劃。
與此同時，有顧問指出，傳統的績效指標依據職能、崗位而設，忽略了跨部門的協同，而且部門級的績效指標使部門內更加關注業績結果，而不管流程的運作效果與效率。一旦部門指標設置不合理，就很容易產生問題，被考核人往往將個人利益置于整條供應鏈之上。因此有必要基于流程來設計KPI指標體系，通過端到端的流程設立跨部門的績效指標提高整體表現，一時間關于流程績效的討論塵囂而上，流程績效的解決方案呼之欲出。
流程績效的發展
戰略執行的一個悖論：
周密詳盡的戰略，可能執行不當而失敗
不盡滿意的戰略，可能執行得力而成功
目前，流程績效的主要目的還是衡量端到端流程的產出。通過對流程的分類分級，梳理建立流程總圖及流程清單（一級、二級、三級、模板及表單）。從幾條核心端到端的流程中找出客戶的關鍵問題，采用層層分解的方法定義流程中的活動及相應步驟，并從績效指標體系中找出的與該流程活動密切相關的指標，作為流程績效指標。
流程績效管理的思路與傳統績效考核體系基本一致，從戰略的導入、指標的設定到指標的監控、改進形成PDCA。整個指標體系包含兩個層次，供應鏈指標與過程指標。供應鏈指標，分三大維度：質量、時間、成本。各維度納入客戶滿意度、產品交付準確率等傳統客戶、財務、供應鏈一級績效指標，同時將各個業務節點的績效指標作為過程性指標。
將流程績效的方法論與傳統“戰略地圖與平衡計分卡”進行比較，我們不難發現，兩者有以下共通點：1、由戰略切入；2、實現從目標設定、監控指導到再優化的閉環管理；
差異點：
1、以流程框架、端到端的流程分析業務而非采用平衡計分卡；
2、由于咨詢深度和領域的不同，流程管理的咨詢與人力資源咨詢的思路有所差異，導致各個階段顆粒度不一致，流程績效的解決方案在于設定績效指標階段強調報表模板、IT應用、BI及可視化分析界面的構建；
3、流程績效咨詢往往缺乏對績效指標監控結果的應用，也沒有與人力資源的體系相對接。
流程績效的應用與困境
我們所有人都喜歡閃光的謬誤，甚于喜歡平凡的真理。——熊彼特
開發一個咨詢工具并不困難，困難的是在如潮水般的打擊下將其完善起來。從流程梳理切入到績效領域以完善流程優化工作確實是一條可行之路，也為企業衡量流程優化的結果提供了工具和方法，另一方面也為跨部門的合作提供一個平臺，但他的應用和完善依舊有很長的路要走。
很多顧問在深思熟慮之下，指出指標與指標之間雖然存在層次及上下游關系，但很多指標是多種因素共同作用的結果，如“客戶滿意度”、“利潤率”本質上是多種因素交織的結果，并非單一流程的結果，如果將流程績效作為一種主要的考核手段將面臨極大的挑戰。
1、流程導入易，目標設置難
從“戰略地圖及平衡計分卡”客戶維度、財務維度的分析可以清晰的發現，這些指標不單單和內部運營的一個端到端的流程存在聯系，而是和多條端到端流程、人的學習和成長、市場、品牌等等因素相關，以流程為視角固然可行，但可能以偏概全。將部門間指標矛盾轉嫁為端到端流程間的矛盾，因此，有必要對指標進行篩選，找出端到端流程實際能夠影響的指標。
實際上，從傳統的平衡計分卡來看，其四個主要維度中的“內部運營”便是以企業運營的價值鏈對績效指標進行分析，其中大部分指標便可以作為流程績效指標來使用，考慮到“學習與成長”中各指標對內部運營的支撐，部分指標也可以作為流程績效指標使用，但需經過恰當謹慎的篩選。
2、標準發布易，員工接受難
當然，作為一種考核工具，流程績效比傳統的績效考核更為嚴格，因為其更強調實實在在的產出。這意味著對員工的管束將會進一步加強。德魯克曾經非常嚴肅警告管理者：“任何人企圖將管理變得更‘科學’、或變得一種‘專業’，一定會想方設法去除那些‘討厭的麻煩’——商業世界中的不可預測性，包括：風險、波動、‘無益的競爭’、‘消費者不理性的選擇’等——這個過程，自由與成長的力量也將隨之而去”。人是流程中最大的不可預測性，人的主觀能動讓流程的衡量變得困難，如何制定標準值？如何設置評估方式？流程產出不理想如何分辨是流程設置的錯誤還是其他原因？
績效工具發展到今天，越來越強調層級上下的溝通、共同參與、自我管理，因此，指標考核的必須是被考核人能夠理解的事項、能夠改變的事項。流程績效以考核流程為出發點固然無可厚非，但在實際應用如何落實到具體崗位？供應鏈所在個體如何改變自身的表現而提升績效？退一百步而言，作為一種管理工具如果流程績效僅考核流程設置部門，還有存在的必要么？因為這只是流程設置部門的一個部門職責而言，傳統的績效管理工具可以直接覆蓋。
3、流程考核易，績效改進難
目標作為一種激勵手段，不足以提供足夠的動力支撐企業的改善、變革，績效管理的意義在于引入恰當的激勵機制，以考核激發員工主動性，最大限度利用內外部資源去提升表現，從而實現部門及企業整體的績效飛躍。
引入流程績效工具后，僅僅讓流程經理簽訂履約責任書是否能夠有效激勵流程節點個體？從管理的角度看，“履約責任書”對于被考核人而言，更多的是一種負激勵，等于說“流程做不好就是你的責任”。企業中，流程管理部門與人力資源部門很可能是各自為政的，流程績效并沒有將績效結果的應用納入其中，這意味著正激勵的缺失，沒有將績效和薪酬、發展、培訓關聯起來，績效的持續改進的可落實性值得商榷。
當然，流程績效改進難還表現在上文提及的“績效標桿值”確定。因為流程績效的研究才剛剛開始，無論是各行各業數據的積累還是標桿案例的研究都不多，真正實現SMART原則的解決方案不多，這對首先實施流程績效考核的企業無益是巨大的風險。
流程績效的前景
借來的火，點不亮自己的心靈——禪宗
跳蚤是昆蟲界的“高手”，其跳躍高度往往是其身高的數百倍，在無拘無束的環境下其表現優越，如果置其與職場，其績效又當如何？心理學者流傳著這樣一個有趣的故事：將跳蚤置放于一密閉玻璃容器中，跳蚤的前幾次跳躍中不斷撞到了透明的蓋子，連續數次后跳蚤慢慢適應了容器的高度，每次跳躍均保持在透明天花板之下，即使移去蓋子，跳蚤學乖了，不再嘗試“難以逾越”的高度，一夜間“高手”淪落民間，不值一提。現實中，出色的職場人士都會感到制度帶來的隱形墻，管制著行為，約束著績效表現。
這個小故事告訴我們：很多績效考核工具都基于一個看似合理的經濟學假設，“員工是業務流程中一個客觀的個體，如機器、廠房，是一種成本，有固定的套路可以走，需要控制”，流程績效管理必須避免采用類似的假設，方案的設計者必須清晰的意識到企業是由人創造和管理的，而不是“經濟力量”，借鑒科學管理的精華的同時也要汲取MBO及BSC以人為本的思想，流程績效之路才能越走越寬。
流程績效是流程管理與績效管理結合的產物，從流程切入是其優點，但也是其“阿基里斯之踵”，制約著解決方案應用的范圍，我們將流程績效的一些應用要點稍作總結：
1、流程績效可以考核流程的表現而無法完全真實體現業務實際情況，與此同時，流程績效指標的選取基于原有的績效體系，因此不能將流程績效作為績效考核的唯一手段，也不能在績效體系尚未建立的基礎上進行流程績效分析，否則容易導致業務跟著流程跑，管控的強化伴隨著效率的降低；
2、企業可以考慮建立行業的流程績效指標庫及相應的標桿研究，由于與業務緊密的結合，大部分流程績效標桿值應基于行業和企業內部實踐進行確定，同時應注意與流程上各關鍵人進行溝通輔導，真正實現“共識”、“共擔”、“共享”“共贏”；
3、需要流程體系的建立、流程優化為先導，再建立流程績效指標體系，否則咨詢方案存在返工的風險。當然，指標體系設立后也應為后續的流程優化提供接口，建立相應的考核及改進準則，結合相應的激勵手段去鼓勵創新，最終達到企業整體效能的提升。
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