第一，在為何做的層面

　　   績效管理作為人力資源管理的一個模塊，已經是大家的共識；績效管理作為企業戰略實施的一個工具，也越來越多地得到大家的認同。因此，績效管理也就順理成章地被企業認為是必做的一件大事了。然而，卻少有人再去思考為什么要做績效管理（實際上并沒有思考清楚）。按理說，績效管理既然是企業實現目標的手段或者說工具，那就不是非用不可的了，因為實現目標的手段有很多種，為什么非要用這樣一個既做不好又不好做的、少有企業做到位的管理手段呢。顯然，從職能或管理方法或手段工具等“以工作為中心”的角度來看是很難理解這一點的，如果我們從創造激勵性等“以人為中心”的角度來理解做績效管理的意義就更能接近本質。績效管理的本質是提升績效，而績效的好壞是團體或個體的表現，是和人直接相關的，激勵人就能改善績效。激勵的一般原理是：企業團隊和個人都有某種需要，需要刺激產生心理張力（饑渴），誘發個人努力通過行為實現目標，饑渴被填平，得到滿足，張力消失。重新產生新的需要。因此，做績效管理最直接的原因就是要激勵人。如果企業的績效體系不能起到激勵人的作用，肯定做不好。

　　第二，在誰來做的層面

　　企業老板大多不假思索的讓人力資源部門承擔做績效管理的全部職責。這是非常錯誤的理解，也是很多企業績效管理做不到位的原因之一。績效管理一定是企業全部管理人員共同承擔的事，從績效管理的基本模型（略）中看出，若沒有直線經理的參與，績效管理的鏈條就是斷裂的。當然，人力資源部門的經理與業務部門的經理有著明確的角色分工，在這里不加累述。

　　第三，在做什么的層面

　　績效到底做什么并沒有被很多人真正理解，于是乎就想當然地找出一些關鍵績效指標（KPI），可能還包括一些工作任務來作為績效考核的依據。一個年度考核周期下來，發現各個被考核單位和個人的績效都不錯，但公司總體的目標卻沒有實現，也就是公司層面的績效不好。目標被嚴重稀釋了，當初設定的目標和制定的預算體系沒有作為考核的依據，形成了兩張皮的現象。另外，運營過程中的重大事件失控和績效偏離在企業中也是常見的事。也就是說績效管理只關注了“小事”而忽視了“大事”。

　　第四，在怎么做的層面

　　好的績效不會從天而降，它需要管理者和員工一直不斷地努力。很多管理者的做法是制定出績效考核指標以后就將其束之高閣，等到考核周期快要結束的時候拿出來對被考核者進行打分或評等級。認為有了指標牽引就萬事大吉了，就能獲得好的績效。殊不知有兩個關鍵的環節被忽略了，績效指導和績效面談。就象農民種莊稼一樣，如果播種以后就不管不問，任其生長，不在適宜的時候采取施肥澆水等措施，就很難獲得一個好的收成，只能“靠天吃飯”。績效管理何嘗不是這樣呢，不做細節管理，沒有指導與培養，缺乏溝通與改進面談，就不會有好的績效。