由李途純1996年創(chuàng)辦，銷售額一度接近20億元，2006年該公司從投行摩根、英聯(lián)、高盛等處獲得7億元注資并寄望海外上市，簽下和外資的對賭協(xié)議、隨后走上全國快速擴(kuò)張和資金鏈斷裂的不歸路——這就是中國乳酸菌奶飲料龍頭企業(yè)太子奶的結(jié)局。
債臺高筑，資金鏈斷裂，市場動蕩，職工和債權(quán)人堵門、堵路、堵橋的群體性事件不斷，風(fēng)光一時的民營企業(yè)太子奶集團(tuán)公司自2008年中期瀕臨崩潰。截至2009年12月，湖南太子奶集團(tuán)在全國范圍內(nèi)面向社會公眾非法吸收或變相非法吸收公眾存款1 .3億余元，其中絕大部分沒有兌付。
2010年7月，創(chuàng)立并曾長期掌控“太子奶”集團(tuán)公司的李途純，已經(jīng)因涉嫌非法吸收公眾存款罪，被檢察機(jī)關(guān)批準(zhǔn)逮捕。9月中旬，湖南省株洲市中級人民法院已經(jīng)初步同意受理蘇皇上海分行申請株洲太子奶生物科技發(fā)展有限公司要求破產(chǎn)重整一案。
案例評析：
當(dāng)一個企業(yè)家打造一個20億的企業(yè)，確實(shí)不容易；但毀掉一個20億的企業(yè)，確實(shí)很容易。因?yàn)椋晒π枰鰧芏嗍虑椋≈恍枰鲥e一件事情。
筆者以惋惜的心情和警示的態(tài)度，簡單分析太子奶倒塌背后的原因，給我們的乳品企業(yè)，尤其對私營企業(yè)以正確的發(fā)展建議。
第一點(diǎn)
成功是失敗之母▼
太子奶被人們熟知的主要產(chǎn)品是乳酸菌飲料。這個品類在中國處于萌芽階段，市場規(guī)模較小，做這種產(chǎn)品的企業(yè)也較少，雖然像日本養(yǎng)樂多等外資企業(yè)進(jìn)入中國，也只是集中在大城市，并沒有縱向滲透。
由于身處非主流市場，競爭對手也不多，尤其重量級的競爭對手缺席的情況下再加上狂轟濫炸的廣告投放以及餐飲渠道為主的地面推廣，太子奶很快在這個品類上占據(jù)了主導(dǎo)地位，曾經(jīng)一度市場份額飆升到70%左右。這對李途純?yōu)榇淼墓芾韺佣裕坏貌徽f是一種成功的標(biāo)志。
人們總說“失敗是成功之母”，其實(shí)反過來說也同樣成立。中國很多企業(yè)，尤其民營企業(yè)，之所以有一天轟然倒塌，不是因?yàn)樗麄兣c成功無緣，而恰恰是曾經(jīng)的成功把他們帶到了不歸之路。在一個小品類上的成功，滋長了太子奶自信與野心，就開始變得傲慢、自大，認(rèn)為自己無所不能，甚至把總部大樓都建成天安門形狀，試圖打造一個“太子奶王國”。失敗的種子就是這么栽下的。
第二點(diǎn)
一切都是擴(kuò)張惹的禍▼
“我們的使命永遠(yuǎn)是開拓”、“10年突破1000億”、“挺進(jìn)世界500強(qiáng)”。在不到20億的企業(yè)里，突然聽到這么宏偉的口號，你會怎么想？“他們會怎么做呢？”這是所有人的疑問。然而，眾所周知，他們沒有妙招，只有擴(kuò)張。
首先，廣泛接觸國際風(fēng)投，簽下對賭協(xié)議；然后，肆無忌憚地?cái)U(kuò)張到食品、調(diào)味品、釀酒、餐飲、日化用品、童裝、旅游休閑、零售、傳媒、房地產(chǎn)等諸多領(lǐng)域；同時，到處都興建生產(chǎn)基地，投入巨額資金，走了一條“不求深度求廣度”、“不建市場建工廠”的高風(fēng)險(xiǎn)之路。人的欲望可以是理想化的，但市場卻是超現(xiàn)實(shí)的。李途純的擴(kuò)張夢結(jié)局如何？一味的貪婪，盲目的擴(kuò)張，并沒有讓他如愿以償，反而導(dǎo)致太子奶失去戰(zhàn)略，失去焦點(diǎn)，失去健康發(fā)展的軌道，引發(fā)了一場又一場滅頂之災(zāi)。
第三點(diǎn)
后方著火，前線亦疲軟▼
一個健康的企業(yè)是怎樣經(jīng)營的？一定是用良好的市場增長率、良好的產(chǎn)品利潤率支撐企業(yè)的后續(xù)投入，而不讓企業(yè)過多依賴于負(fù)債。然而，太子奶的經(jīng)營恰恰相反，后防正需要大量資金的時候，前方市場并沒有給他們帶來足夠的現(xiàn)金流。
李途純給予厚望的低溫奶上市后并沒有如他所愿；想賺大錢的房地產(chǎn)也一團(tuán)糟；太子傳媒、太子童裝、太子化妝品、太子奶湘味食品等公司，關(guān)鍵時刻并沒有起到“救火”作用；想開個超市，通過超市的現(xiàn)金流來援助資金需求，卻依然落空。在市場前線，除了乳酸菌飲料，幾乎沒有一個像樣的產(chǎn)業(yè)。
案例啟示：
太子奶的倒塌，不僅是李途純的悲哀，也是中國乳業(yè)的悲哀，乃至中國無數(shù)個私營企業(yè)的悲哀。“贏在營銷，在管理”是典型的太子奶式錯誤。
|不要在“做大”和“做強(qiáng)”之間劃等號 |
企業(yè)家和營銷人，總是形成兩大派。企業(yè)家熱衷于資本市場，而營銷人傾向于產(chǎn)品市場。然而，無數(shù)個事實(shí)證明：當(dāng)一個企業(yè)真正做強(qiáng)的根源還是產(chǎn)品市場，因?yàn)椋诋a(chǎn)品市場上沒有建立起強(qiáng)大的品牌，無論什么時候你算不上一個成功的企業(yè)。有形資產(chǎn)燒了，可以再造；而無形資產(chǎn)燒了，卻無法再造。三鹿的倒閉意味著什么？是消費(fèi)者信心“著火”，而不是廠房“著火”。因此，當(dāng)你在一個品類或一個行業(yè)里沒有打造真正的強(qiáng)勢品牌之前，不要總想走捷徑、求規(guī)模，總不要總琢磨資本運(yùn)作。
|不要贏在“營銷”敗在“管理”|
太子奶的悲劇，歸根結(jié)底是管理的悲劇，不僅僅是戰(zhàn)略管理的悲劇，而且也是日常管理的悲劇。“家族式管理”本身不算什么弊病，中國無數(shù)個民營企業(yè)都是這種管理。在日常管理中，太子奶最主要的問題是兩大資源的管理出現(xiàn)混亂：一是財(cái)務(wù)管理，一是人員管理。財(cái)務(wù)管理缺乏嚴(yán)謹(jǐn)?shù)牧鞒毯椭贫龋ㄥX沒有計(jì)劃、監(jiān)督和評估，揮金如土導(dǎo)致巨大的資源浪費(fèi)；人員管理更是粗放至極，根本沒有科學(xué)的人才引進(jìn)、培養(yǎng)和激勵機(jī)制，誰順眼就用誰，誰不順眼就炒誰。
小結(jié) 品牌、資源和員工是一個企業(yè)的三大寶貝。在前方品牌做得再好，要是在后方這兩大“寶貝”不爭氣，同樣會出問題。更何況，太子奶的品牌也很一般。因此，隨著企業(yè)的快速發(fā)展，我們的企業(yè)一定要及時升級管理模式，盡早從“人治”轉(zhuǎn)向“法治”，不斷強(qiáng)化戰(zhàn)略管理的同時要強(qiáng)化日常管理，不要讓企業(yè)贏在“營銷”、敗在“管理”。
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