攜“廠商聯銷體”策略，旺平引領管業運營商轉型
“聯銷體”是最早在工程建筑業的一種組織形式，在法律上已有十分規范的界定，旺平已啟的“廠商聯銷體”，是依據行業的市場的變化，創新的一種與合作伙伴的商業模式。
“旺平—管業廠商聯銷體”是集結旺平與合作伙伴和運營商各自的資源要素，且將它們結合起來，在運營商的優勢行業、區域共同形成一個相對獨立銷售力量。來統籌集中運作市場。它是以產品（或品牌）為龍頭、以資產為紐帶、以分銷利益為導向、以全程助銷服務為后盾、以組織作為保障，構筑起來的廠家與運營商緊密合作的銷售聯合體。
如今管業運營商已經過三個發展階段，多數運營商普遍抱怨生意難做，競爭劇烈，作為過去主力“渠道市場”的管業運營商，注意到“工程市場”的崛起。在面對新的市場格局和變化，他們也認識到惟有順應這種市場的形勢，才有可能贏得運營商自身的發展。管業資深運營商有著其多年來經營“渠道市場”的技術、服務的經驗和廣泛的人脈網絡，所有這些已為廠家與運營商合作“工程市場”提供了必要的基礎條件。
管業運營商過去也在嘗試著“工程市場”的銷售，但由于缺乏系統的銷售管理模式，包括少數運營商急功近利的經營態度，當然也存在著某些廠家自身對運營商“工程市場”的無序管理，不可避免地造成廠家與運營商之間終端市場的利益和價格的沖突，中國建設建材市場研究院在近兩年的運營商市場拓展的調查中發現，一些運營商反映，對于“工程市場”一些廠家過去雖然口頭上，也是表示愿意與運營商合作，可當運營商與自己的直營銷售隊伍，為某一市場發生沖突時，多數廠家不顧運營商的利益，一味的傾斜自己的直營隊伍，“邊緣”著已積極在拓展“工程市場”的運營商，致使運營商在“工程市場”的開拓中信心大挫。
“旺平—管業廠商聯銷體系統方案”，進一步強化監督職能，以先前的契約方式，確保運營商的權益得到相應的保證，廠家主要的工作，則具體的對工程個案提供全程技術支持，多做與運營商關于對個案市場開拓的有效溝通，規避可能發生的各種沖突和矛盾。
“旺平—管業運營商聯銷體”的運作是由雙方共同控制的，是以廠商雙方形式的合力，共同促進旺平產品的銷售，在運營商具體負責的“工程市場”運作中，“旺平—管業廠商聯銷體”的核心部分是運營商代表廠家與買主簽訂購銷合同。合同的簽訂就意味著責任與義務，故旺平對合同享有公平權利，對于聯銷體的每一個運營商在與買主簽訂的合同時，都應由廠家嚴格審核合同，防范合同風險，當然考慮到“買方市場”形成后，買主有可能對于合同的審慎和嚴謹，旺平也應該視情況在堅持非原則問題不讓步的情況下，適當留有彈性，以求運營商與買主合同的順利簽訂。
廠商矛盾是市場營銷的一個基本共性問題，其核心是利益的沖突與均衡，特別是雙方的責、權、利不等，信息不對稱引發的沖突，過去的廠商關系是建立在雙方各自利益基礎上的博弈關系，一方利益受損，就會毫不猶豫地拋棄給另一方。管業的快速發展，拷問著眾多未有準備廠家對分銷體制的理解。
“旺平—管業廠商聯銷體”的誕生很大程度上就是使廠家從沉重“工程市場”的大投入、低產出的怪圈中解放出來，當然對于與運營商的合作，旺平非常理解，從誕生“廠商聯銷體”這一天起，廠家就應表明廠家與運營商的利益是共同的經營態度，有了矛盾和沖突，則應該在“聯銷體”的框架下積極解決。
“旺平—管業廠家聯銷體”著眼于追求銷量最大化的指導思想，旺平齊心協力，和舟共濟，在此指導思想下，旺平應提供給運營商的全程服務，旺平應著力優化原營銷組織結構，建立健全“全程助銷”營銷組織，提供企業內部足夠的包括產品技術支持和營銷個案的深度助銷服務能力。
有效管理區域市場的產品價格，旺平在制訂某運營商區域市場的價格，應該綜合考慮買主性質、區域，產品制造工藝，材質以及時間等因素，切實執行有效的相對穩定的價格區間，旺平可設立不同規格和不同價格的產品，來規避不同買主或區域因價格差異帶來的市場可能發生的問題。旺平更應該研發設計出最優質，以及更重要的高利潤空間的產品，以此來保證運營商的足夠的經營利潤。
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