一方面，孫正義善于審時(shí)度勢(shì)、敢賭敢投入；另一方面，軟銀腳踏實(shí)地，不求神話。
日本軟銀（Softbank）最近成為熱點(diǎn)話題，因?yàn)槠涫召徝绹?guó)運(yùn)營(yíng)商Sprint的舉動(dòng)，聲稱要進(jìn)軍全球第一大移動(dòng)運(yùn)營(yíng)商。而軟銀在日本市場(chǎng)的成功也早為人所稱道。經(jīng)過多年的發(fā)展，軟銀凈增用戶份額多次持續(xù)領(lǐng)先，收入份額接近行業(yè)第二名的KDDI，利潤(rùn)率在日本領(lǐng)先，
這是一個(gè)以小搏大，改變市場(chǎng)份額的成功故事。
說起孫正義的軟銀，國(guó)內(nèi)很多人對(duì)它的印象是家互聯(lián)網(wǎng)投資公司。軟銀確實(shí)對(duì)中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)公司進(jìn)行了大量投資，如阿里巴巴、盛大、人人網(wǎng)、PPTV等。但其實(shí)從收入和業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)上看，Softbank是一家電信企業(yè)。2006年，軟銀攜Yahoo! BB大舉進(jìn)入移動(dòng)通信行業(yè)時(shí)，近一半的營(yíng)收來自移動(dòng)通信業(yè)務(wù)。發(fā)展到今天，軟銀集團(tuán)現(xiàn)在只有10%不到的營(yíng)收來自互聯(lián)網(wǎng)，其中66%的營(yíng)收來自移動(dòng)通信業(yè)務(wù)。
過去六年多，軟銀成功抓住了移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的機(jī)遇，受益于移動(dòng)通信行業(yè)的發(fā)展，真正把移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的爆發(fā)轉(zhuǎn)為自己的增長(zhǎng)，其成功的基礎(chǔ)是就其關(guān)鍵的移動(dòng)通信業(yè)務(wù)Softbank Mobile("軟銀移動(dòng)")。
與很多媒體傳達(dá)給普通讀者的感覺相反，軟銀移動(dòng)的成功并非是一個(gè)奇跡或者精神意志力改造傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的神話傳說，而是一個(gè)腳踏實(shí)地的管理帶來業(yè)績(jī)改善的平淡故事。
改造沃達(dá)豐日本
Softbank Mobile前身是軟銀集團(tuán)收購的Vodafone K.K（"沃達(dá)豐日本"）。軟銀對(duì)沃達(dá)豐日本的改造經(jīng)歷了多個(gè)階段。首先要說明的是，有很多報(bào)道認(rèn)為，軟銀是依靠“低價(jià)格”或者“價(jià)格戰(zhàn)”來打贏市場(chǎng)，通過推出“網(wǎng)內(nèi)通話免費(fèi)”來贏得客戶的，這樣的理解首先不符合市場(chǎng)事實(shí)。沃達(dá)豐日本作為市場(chǎng)份額最小的運(yùn)營(yíng)商，一直搞低價(jià)策略。
但這樣的低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)并沒有給沃達(dá)豐日本帶來多大的份額，反而將它推到了崩潰的邊緣，3G用戶增長(zhǎng)緩慢，流失嚴(yán)重，也導(dǎo)致沃達(dá)豐集團(tuán)對(duì)日本市場(chǎng)失去最后的信心，將沃達(dá)豐日本賣給軟銀收?qǐng)觥Ａ硗猓蚪^大多數(shù)市場(chǎng)份額小的運(yùn)營(yíng)商，包括中國(guó)的運(yùn)營(yíng)商在內(nèi)，依靠“網(wǎng)內(nèi)通話免費(fèi)”等低價(jià)策略都沒有改變市場(chǎng)格局。
這樣的策略事實(shí)上是不成功的，它無法解釋軟銀持續(xù)多年的在日本市場(chǎng)風(fēng)生水起，更不能解釋軟銀崛起背后的真正原因。
前iPhone時(shí)期
解釋Softbank Mobile的成功要從Softbank的“輸血、造血、發(fā)展”開始。收購之后，軟銀移動(dòng)首先采取了四項(xiàng)措施：增強(qiáng)3G網(wǎng)絡(luò)、豐富終端、豐富應(yīng)用和優(yōu)化營(yíng)銷和品牌。這幾項(xiàng)措施在2006年至2008年間是整個(gè)軟銀移動(dòng)轉(zhuǎn)危為安的基礎(chǔ)，并為軟銀接下來的發(fā)展帶來了巨大的增長(zhǎng)潛力。
——增強(qiáng)3G網(wǎng)絡(luò)
在網(wǎng)絡(luò)方面，軟銀在收購后很快就決定大力投資建設(shè)新的基站，來彌補(bǔ)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)和覆蓋的不足，希望改變用戶對(duì)軟銀網(wǎng)絡(luò)差的印象。光2006年到2007年一年不到的時(shí)間里，軟銀就將基站數(shù)量翻了一倍多，從收購時(shí)的2萬個(gè)站增長(zhǎng)到2007年8月的4.6萬個(gè)3G基站，這使得用戶對(duì)軟銀的網(wǎng)絡(luò)滿意度得到了初步的改善。
雖然用戶對(duì)整個(gè)網(wǎng)絡(luò)感知的優(yōu)化直到2012年后才有了很大的進(jìn)步，但是當(dāng)時(shí)軟銀對(duì)網(wǎng)絡(luò)的大幅度增加投資，確實(shí)對(duì)填補(bǔ)網(wǎng)絡(luò)短板方面起到了正面作用，也一定程度上彌補(bǔ)了原來沃達(dá)豐對(duì)日本3G網(wǎng)絡(luò)早期投資不足帶來的問題。
這個(gè)目標(biāo)并非十分容易實(shí)現(xiàn)，這直接導(dǎo)致軟銀集團(tuán)投資巨增，在2006年資本性開支就增加到了3898億日元，直到2008年才回落到66%左右。軟銀集團(tuán)當(dāng)時(shí)還面臨用于收購沃達(dá)豐日本的巨額債務(wù)，這對(duì)軟銀接下來整體的財(cái)務(wù)壓力很大，一直影響后續(xù)經(jīng)營(yíng)。
——豐富終端
在手機(jī)終端方面，軟銀大力調(diào)整原來沃達(dá)豐日本的終端策略。沃達(dá)豐集團(tuán)的終端策略是全球采購，然后在全球各個(gè)市場(chǎng)推出相同的款式。這樣全球化的策略在其他國(guó)家獲得了成功，但在日本受到巨大的挑戰(zhàn)。
一方面，日本用戶對(duì)手機(jī)的喜好非常獨(dú)特，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)致銷售的手機(jī)無論是外觀還是功能性等方面都領(lǐng)先當(dāng)時(shí)其他國(guó)家。日本的手機(jī)市場(chǎng)也被日本本土手機(jī)廠商占據(jù)，像沃達(dá)豐全球采購的廠商和機(jī)型在日本并不受到歡迎。第二，由于日本市場(chǎng)的手機(jī)都是移動(dòng)運(yùn)營(yíng)商深度定制，參與手機(jī)的設(shè)計(jì)和開發(fā)環(huán)節(jié)，運(yùn)營(yíng)商自己可以決定一個(gè)手機(jī)的款式，也決定了這個(gè)手機(jī)的銷量。
軟銀收購后，在手機(jī)市場(chǎng)上面臨當(dāng)時(shí)KDDI和NTT DoCoMo的競(jìng)爭(zhēng)。軟銀一方面加強(qiáng)與日本本土手機(jī)廠商的關(guān)系，重新引入松下、夏普、東芝和NEC等本土廠商，另一方面也在嘗試調(diào)整手機(jī)終端產(chǎn)品類型。
當(dāng)時(shí)NTT DoCoMo在手機(jī)定義上主打高速3G、游戲和音樂等功能特性，軟銀就轉(zhuǎn)而在輕薄和外觀色彩等方面下工夫。2006年，軟銀推出的可翻轉(zhuǎn)的夏普905SH手機(jī)，厚度17mm的“超薄”705SH，還有2007年推出了911SH等手機(jī)都獲得了成功。
同時(shí)，針對(duì)當(dāng)日本剛開始流行的“One Seg”手機(jī)電視，軟銀在機(jī)型款式上動(dòng)作就快于另外兩家。考慮到原來自己的手機(jī)產(chǎn)品線款式不足的問題，軟銀開始轉(zhuǎn)而主打色彩。在2007年春季新品發(fā)布時(shí)，軟銀的手機(jī)款式從2006年的4款，增加到了14款，加上不同的顏色，相當(dāng)于有近六十種可供用戶選擇，一下子就超過了DoCoMo和KDDI，到2007年底，款式數(shù)量超過了另外兩家，顏色是他們的兩倍。
軟銀的這些手機(jī)大多數(shù)都是為日本用戶專門設(shè)計(jì)的，本地化和差異化的手機(jī)競(jìng)爭(zhēng)策略得到了成功，軟銀在手機(jī)終端方面的落后被逐步趕上。
網(wǎng)絡(luò)建設(shè)和手機(jī)終端這兩方面的措施對(duì)于軟銀來說，相當(dāng)于彌補(bǔ)之前的短板。在收購之前，沃達(dá)豐日本的流失率不僅位居第一，而且還是NTT DoCoMo的兩倍。據(jù)調(diào)查，造成用戶流失里最主要的原因，一個(gè)是網(wǎng)絡(luò)覆蓋，另一個(gè)是終端式樣和款式不足。而軟銀在應(yīng)用、資費(fèi)和營(yíng)銷方面的改造則為軟銀提供了武器和彈藥。
——豐富應(yīng)用
在應(yīng)用方面，軟銀先將手機(jī)門戶的主頁從沃達(dá)豐的改為自己的互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)站Yahoo! Japan (雅虎日本)，不僅利用了雅虎日本作為日本領(lǐng)先的門戶網(wǎng)站的優(yōu)勢(shì)，也為雅虎日本帶來了新的移動(dòng)用戶和流量。這改變了沃達(dá)豐原來在全球部署的Vodafone Live!模式，同時(shí)也與日本另外兩家運(yùn)營(yíng)商的i-mode和EZ-web模式不同。
在當(dāng)時(shí)那個(gè)“圍墻花園”時(shí)代，軟銀把自己的互聯(lián)網(wǎng)內(nèi)容與移動(dòng)通信結(jié)合獲得很好的效果，手機(jī)門戶切換以后，手機(jī)用戶的日訪問量就增長(zhǎng)了一倍。
除了進(jìn)一步將Vodafone Live的品牌和模式更加本地化，與i-mode和ez-web更加接近之外，軟銀還在手機(jī)上內(nèi)置雅虎日本主頁的一鍵啟動(dòng)按鈕。這獲得了更大的成功，推出一個(gè)月后，光用戶在雅虎日本手機(jī)門戶上的每日搜索量就增長(zhǎng)了三倍，新手機(jī)門戶每日頁面瀏覽量增長(zhǎng)到了過去的八倍，首頁增長(zhǎng)了三十多倍。當(dāng)然，這些成功的優(yōu)勢(shì)，在智能機(jī)時(shí)代，又變得十分棘手。
——營(yíng)銷、品牌與渠道
在營(yíng)銷方面，軟銀主要是重新建立品牌形象，優(yōu)化渠道和銷售，調(diào)整資費(fèi)等一系列措施。在品牌形象方面，日本整個(gè)電信市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)比較激烈，營(yíng)銷水平也相對(duì)比較高，軟銀大膽、激進(jìn)的營(yíng)銷取得了很好的效果，而當(dāng)時(shí)借以改變格局的還是依靠電視等傳統(tǒng)媒體，而非很多人想到的互聯(lián)網(wǎng)媒體。在這方面，軟銀對(duì)用戶的理解就發(fā)揮了很大作用，連續(xù)推出的幾個(gè)新的電視廣告都排在用戶喜好的前列，這提升了軟銀新的品牌形象。
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