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本文刊登于《董事會(huì)》雜志，原題：當(dāng)Zippo開(kāi)始不玩“火”文/林岳 Zippo從骨子里到品牌形象都脫離不了"火"的關(guān)系，就連新推出的男士香水也設(shè)計(jì)成打火機(jī)一樣的造型，消費(fèi)者的第一感覺(jué)肯定像是在噴汽油。 1932年創(chuàng)立于美國(guó)賓夕法尼亞州布拉福的Zippo（芝寶），是一家以“防風(fēng)打火機(jī)”而聞名全世界的公司，幾十年來(lái)一直兢兢業(yè)業(yè)地專注于打火機(jī)這個(gè)小領(lǐng)域，直到近幾年Zippo才開(kāi)始思考戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的問(wèn)題，因?yàn)槿虻母鲊?guó)政府開(kāi)始對(duì)煙草課征重稅，并對(duì)煙民不斷地發(fā)出健康警告，發(fā)達(dá)城市也開(kāi)始實(shí)施控?zé)熜袆?dòng)，這使得Zippo在后煙民時(shí)代更多的只有收藏的價(jià)值，但這種收藏并不像古玩字畫(huà)能有大的升值空間，通常都是愛(ài)好者的個(gè)人行為罷了，所以對(duì)Zippo來(lái)說(shuō)，轉(zhuǎn)型迫在眉睫。 多元化戰(zhàn)略能否成功轉(zhuǎn)型 在過(guò)去十幾年間，Zippo一直在嘗試拓寬產(chǎn)品線，1993年收購(gòu)W.R.Case&SonsCutlery，進(jìn)軍口袋刀具市場(chǎng)，2004年收購(gòu)了一家小型的貼牌手袋生產(chǎn)商，開(kāi)始在意大利銷售手袋，2010年陸續(xù)推出香水、露營(yíng)用品、手表等產(chǎn)品，并計(jì)劃在自己的專賣店出售，2011年1月份Zippo設(shè)計(jì)了可供百貨商場(chǎng)、機(jī)場(chǎng)和大型超市擺放的陳列柜臺(tái)，同時(shí)還在巴黎、倫敦、東京、北京、上海等發(fā)達(dá)城市準(zhǔn)備選址開(kāi)店。 實(shí)際上，在Zippo公司2億美元的銷售額當(dāng)中，依然有54%是來(lái)自于打火機(jī)，其中有60%的銷售額來(lái)自美國(guó)以外的市場(chǎng)，擁有3.5億煙民的中國(guó)貢獻(xiàn)了10%，但真正把Zippo用于吸煙點(diǎn)火的消費(fèi)者并不是非常多，原因很簡(jiǎn)單，這就好比要消費(fèi)者使用一個(gè)設(shè)計(jì)精美、甚至是鍍金的盒子來(lái)裝隨身的紙巾，除了能夠彰顯身份和氣質(zhì)之外，Zippo打火機(jī)很難去把握戰(zhàn)略定位，究竟是要做成功人士隨身的奢侈品，還是要做時(shí)尚男孩或者女孩手中的玩物，相信Zippo自己也沒(méi)有答案。 所以，Zippo的CEO格瑞戈·布斯正在引領(lǐng)公司變成一家生活用品的生產(chǎn)商，包括暖手寶、燒烤點(diǎn)火器、蠟燭點(diǎn)火器、手電筒，甚至是刀具、筆、背包、手提包都開(kāi)始涉足。由此可看出，Zippo是一家有危機(jī)意識(shí)，懂得與時(shí)俱進(jìn)的企業(yè)，在二戰(zhàn)時(shí)期曾經(jīng)鑄造了美國(guó)軍隊(duì)人手一個(gè)Zippo火機(jī)的輝煌，但并不代表著成功可以容易地被復(fù)制。美國(guó)煙民的比例從1965年的42%下降到近年的20%，讓Zippo在21世紀(jì)初差點(diǎn)因業(yè)績(jī)嚴(yán)重下滑而被收購(gòu)，直到布斯上任之后，Zippo才把市場(chǎng)轉(zhuǎn)向年輕消費(fèi)群，利用演唱會(huì)等營(yíng)銷手段提升了公司的業(yè)績(jī)，并開(kāi)始品牌的多元化延伸。 但是多元化的品牌戰(zhàn)略能否讓Zippo走出低谷，演變成一個(gè)偉大的公司，目前而言還很難判斷，因?yàn)閆ippo從骨子里到品牌形象都脫離不了“火”的關(guān)系，LOGO上有“火”的標(biāo)志，就連新推出的OriginalFragrance男士香水也設(shè)計(jì)成打火機(jī)一樣的造型，消費(fèi)者的第一感覺(jué)肯定像是在噴汽油，而不是Zippo所宣傳的原始柑橘和皮草香水，除了香水以外，幾乎所有多元化的產(chǎn)品也是使用Zippo的品牌，這在消費(fèi)者的心智里面顯然是沒(méi)有優(yōu)勢(shì)的。 對(duì)于Zippo而言，做多元化的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型非常有必要，這個(gè)方向也非常正確，但目前其對(duì)自己的品牌定位和規(guī)劃似乎仍然模糊不清，這樣對(duì)市場(chǎng)的區(qū)隔就顯得不夠細(xì)分，消費(fèi)者群體也無(wú)法很好地區(qū)分，要實(shí)施有效的推廣戰(zhàn)略則比較困難。所以，Zippo的戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)該從三方面入手：一是鞏固并提升打火機(jī)產(chǎn)品的地位，讓其變成多功能的男士隨身物品，比如帶懷表功能、手電筒功能這樣既實(shí)用又時(shí)尚高檔的產(chǎn)品，并推出個(gè)性化定制、互聯(lián)網(wǎng)銷售的商業(yè)模式；第二，是把Zippo品牌延伸到所有與“點(diǎn)火”有關(guān)的野營(yíng)或者戶外用品領(lǐng)域，成為點(diǎn)火設(shè)備行業(yè)的代名詞；第三，是利用現(xiàn)有的核心技術(shù)和設(shè)計(jì)優(yōu)勢(shì)，創(chuàng)造新的時(shí)尚品牌，延伸到戶外運(yùn)動(dòng)服飾、手袋衣帽、手表眼鏡、個(gè)人護(hù)理等領(lǐng)域，從而實(shí)現(xiàn)集團(tuán)化持續(xù)發(fā)展。 中小企業(yè)如何轉(zhuǎn)型 在任何經(jīng)濟(jì)體里面，中小企業(yè)是非常重要的組成部分，它們可以避免市場(chǎng)上被寡頭壟斷，讓企業(yè)在市場(chǎng)充分的競(jìng)爭(zhēng)中不斷提升自己，但中小企業(yè)的生存與發(fā)展也是不容易的，一方面缺乏規(guī)模優(yōu)勢(shì)、品牌優(yōu)勢(shì)和成本優(yōu)勢(shì)，另一方面則可能進(jìn)入了一個(gè)夕陽(yáng)行業(yè)或是面對(duì)強(qiáng)大的對(duì)手而節(jié)節(jié)敗退，這個(gè)時(shí)候中小企業(yè)必須要有清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃，否則就很容易陷入瓶頸而無(wú)法自拔。 一、市場(chǎng)規(guī)劃要順應(yīng)潮流 Zippo當(dāng)年把市場(chǎng)向年輕消費(fèi)者延伸是很好的案例，除了借助大型的時(shí)尚活動(dòng)來(lái)推廣品牌之外，還掀起了一股花樣玩Zippo的潮流，很多年輕人買了Zippo并不僅僅是用來(lái)點(diǎn)煙，有的其實(shí)就是買來(lái)把玩的，喜歡像玩悠悠球或者魔方一樣，讓Zippo眼花繚亂地穿行于手指之間并不時(shí)吐出火舌，互聯(lián)網(wǎng)上甚至流傳著大量的花樣視頻和教程。 可以說(shuō)，這讓Zippo從中老年人的私人物品一下子變成了時(shí)尚的玩物，市場(chǎng)定位的年輕化使得Zippo度過(guò)了難關(guān)，這說(shuō)明任何企業(yè)都會(huì)遭遇發(fā)展的瓶頸，比如蘋(píng)果，假設(shè)喬布斯沒(méi)有意識(shí)到移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的來(lái)臨，沒(méi)有想到觸摸屏手機(jī)發(fā)展的趨勢(shì)，就不會(huì)去創(chuàng)造讓世界尖叫的iPhone；阿迪達(dá)斯也一樣，如果僅僅只做運(yùn)動(dòng)鞋，不向運(yùn)動(dòng)服飾、裝備、香水等領(lǐng)域延伸，同樣沒(méi)有現(xiàn)在的成就。所以關(guān)鍵是找到一個(gè)突破口，順著消費(fèi)潮流和趨勢(shì)去改變自己的定位，才能獲得巨大的成功。 二、多元化要注意資源整合 意大利的DDM公司在二十幾年的時(shí)間里，一直把“Zippo”的商標(biāo)印在自己生產(chǎn)的皮包、手袋、皮帶和錢包之上，但后來(lái)因商標(biāo)的糾紛而被Zippo收購(gòu)，可惜的是Zippo一直未能在意大利以外的市場(chǎng)成功開(kāi)拓手袋業(yè)務(wù)。這說(shuō)明了一個(gè)重要的問(wèn)題，就是Zippo只是拿到了DDM的控制權(quán)，并沒(méi)有通過(guò)整合它的資源，來(lái)提升自己的核心業(yè)務(wù)，所以這種收購(gòu)只是1+1等于2的簡(jiǎn)單加法，對(duì)中小企業(yè)來(lái)說(shuō)沒(méi)有任何意義。 企業(yè)的多元化發(fā)展通常有三種方向，一是自創(chuàng)新的產(chǎn)品品類，這需要建設(shè)新的生產(chǎn)線，引進(jìn)新的生產(chǎn)技術(shù)，可借助原有的品牌影響力，實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)份額的擴(kuò)大，比如立白從洗衣粉到生產(chǎn)洗衣液；第二是在原有品類的基礎(chǔ)上自創(chuàng)新的品牌，突出不同的功能，對(duì)消費(fèi)群體進(jìn)行細(xì)分和區(qū)隔，比如寶潔的飄柔、海飛絲、潘婷，霸王集團(tuán)旗下的霸王和追風(fēng)等，在自創(chuàng)新品牌的模式下，企業(yè)仍可利用原有的銷售通路和營(yíng)銷渠道，實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)；三是通過(guò)收購(gòu)其他企業(yè)來(lái)獲得品牌和生產(chǎn)線。這三種模式雖然有所區(qū)別，但實(shí)際上是殊途同歸，目的就是要充分整合自己或者別人的核心資源，讓新的產(chǎn)品或者品牌可以有效借力。正如做膠卷出身的富士一樣，在全球數(shù)碼化浪潮的沖擊下，膠片業(yè)務(wù)幾乎是死路一條，所以富士利用自己先進(jìn)的抗氧化技術(shù)和納米技術(shù)，推出了艾詩(shī)緹系列化妝品，雖然兩種業(yè)務(wù)距離遙遠(yuǎn)，但由于有技術(shù)上的優(yōu)勢(shì)，未來(lái)也將大有可為。 結(jié)語(yǔ) 中小企業(yè)的發(fā)展通常三到五年會(huì)遇到一個(gè)瓶頸，而這個(gè)瓶頸的產(chǎn)生，通常是因?yàn)楫a(chǎn)品生命周期和市場(chǎng)的演變所致，如果Zippo想轉(zhuǎn)變成一個(gè)時(shí)尚用品公司，企業(yè)高層就必須時(shí)刻把握市場(chǎng)脈搏，才能做到及時(shí)的反應(yīng)和戰(zhàn)略調(diào)整。船小好調(diào)頭，對(duì)作為中小企業(yè)的Zippo來(lái)說(shuō)，目前的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型尚且不能說(shuō)成功，但其帶給我們的啟示卻很多，其中有做得好的也有做得不太到位的，但只要企業(yè)對(duì)消費(fèi)趨勢(shì)有足夠的敏感度，能夠有效地整合內(nèi)外部資源，那么成功是水到渠成的事情。