導讀：作為全球科技產業排名第一的公司，韓國最偉大的企業，李健熙執掌的三星集團值得深入研究。十年前，人們對三星的崛起還不以為意，認為它靠的是國家扶持和技術 上的模仿和抄襲，今日大家不得不對其刮目相看。三星是如何從學習、模仿到跟隨并最終超越對手?也許我們可以從《三星成長300倍的秘密》一書中找到答案。
解讀人：正威國際董事局主席王文銀
本書不像一些管理類和傳記類書籍，對企業經營層面的法、術、勢進行詳細的剖析，而是從李健熙對商業“王道”的感悟出發，由點及面地將三星的經營哲學呈現出來。
三星有五個成功的DNA：人才第一、引領變革、最高志向、正道經營、追求共贏。這也是李健熙執掌三星25年心血的結晶。
早在2002年，李健熙就說出“二十一世紀是一個卓越的天才可能要養活幾十萬平凡人的時代，是一個需要創造力的時代。”正因為能夠認識到“1%的天才養 活99%的人”，三星才會提出：讓頂尖人才享受頂尖待遇。為了延攬世界一流的人才，三星甚至不惜聘用比社長的年薪多兩、三倍的員工!
除了人才的競爭，二十一世紀的事業還是與時間的競爭。只有動作快的企業才有機會“引領變革”。李健熙則站在更為深遠的角度看待“時間的競爭”，趨勢研判、組織變革、技術創新、市場開拓等等，所有環節都要先人一步，并且強調戰略戰術的進攻性。
他還強調領導者應培養能洞察事物本質與多元化的思考能力。具備如此條件才能看出一般人看不見的事實，預知企業可能遭遇的風險，掌握企業未來發展的機會。
這也是我常常說的：什么是天才?對準別人看不見的目標射擊，并且命中了，就是天才。正是因為三星的領導者清楚地看到了所屬行業的本質：具有周期性的資本密集性產業，同時深刻洞悉競爭對手的弱點和自身的優勢，所以才能精準地制定出發展戰略。
正威在十年前就已經密切關注三星，并引以為學習的榜樣。正威也有自己的“最高志向”，那就是——振興民族精神，實現產業報國。在市場多年摸爬滾打，正威已經形成了獨特的企業文化“十步”：戰略、組織、團隊、創新、健康、快樂、幸福、和美、創意、恒久。
深入研究李健熙所構建的三星管理體系及思想體系，能引發我們對于中國企業未來更深刻的思考。
作者：金炳完(韓國慶北大學講師，資深三星研究員)
三星的社長和其他領導者都把李健熙視為喜歡談論未來和夢想、喜歡展望10年以后前景的“靈感型”領導者。
李健熙于2010年3月重新回歸經營一線之后講了這樣一段話：“今后10年內，代表三星的大部分事業和產品將消失。我們將面臨一切重新開始的局面。”
“很多人問，到底什么是經營?我的回答是‘能看見看不見的’。不論經營中還是日常業務中，對出現的問題至少要問5遍為什么，分析原因之后才算罷休。我勸員工們要改變以自我為中心看問題和以自己的價值觀思考問題的習慣，因為變換立場而從對方的角度看待問題或許會發生顛覆性的變化。”
企業家要做的努力之一是訓練創造性的思維方式，也就是立體和多視角的思維訓練。因為這樣的思維最能讓人接近和認識事物的本質。認識本質意味著看到了他人看不見的，這是經營的根本。
李健熙要求經營者們尋找5-10年之后將成為支柱型產業的種子項目并確立為戰略目標。(王文銀批注1：企業的成長是波浪式前進，螺旋式上升，以五年為周期。一般的企業，在“S型”上升的節點，容易掉下來。而未來中國制造業只有三種優勢：一是產融結合，出現大量的商業模式創新后所呈現的像制造業又不像制造業的混合生態。二是不管對手有多少優勢，只要它在速度上輸給你，它就只擁有次于的因素。三是時空的優勢，在跨國企業形成種種封鎖的當下，我們必須有長遠的規劃。)要用1年中的一半時間來把握市場，另一半時間用來制定戰略藍圖。
李健熙把特別需要把握事物本質的時期稱為為企業的發展帶來根本性變化的時期。除了立體思維之外，他還向企業家們提出了新的方法，即多角度的接近。
除了出席必要的公務場合或處理特別的工作，李健熙會長都是在家辦公。他把百平米大的地下室改造成辦公室，可還不如稱其為尖端產品實驗室。正面立著100 英寸的大型顯示屏，其左右兩側擺放的是最新的音像器材。周圍墻壁上密密麻麻地碼放著15臺VTR和500多盒錄像帶。錄像帶里全都是先進企業的產品開發新 動向和Comdex等展示會相關內容。李健熙會長在此開展的主要工作之一是觀看錄像帶，或者將三星美國總社、日本總社送來的先進企業的最新產品親自體驗， 分解組裝，并進行比較和分析。
一般認為，李健熙擅長思考，習慣孤獨，但這并非其全部。他親自使用和體驗先進企業的最新產品，分解組裝，比較分析。這就是他的多角度接近。
“為培養思維的獨創性，我想學習某些專業。一個是多維分析。我想，對物理學家來說，依靠此分析可以以最快的速度直達問題的核心。另一個是投影法，是以超 出想象力的方式列舉數據的方法。在地球科學領域，我所見到的具有出色創意的人，正是在制作新類型的圖表和投影法的過程中。”
在李健熙創造性的領導力顯現的新經營宣言時期，他對三星的員工講道：
“再令人頭疼的事情，經過訓練也就煙消云散了。先跑2千米，再跑3千米、4千米并非難事。但一開始就想跑4千米，那就有問題了。對妻子和孩子絞盡腦汁地進行分析，則自然而然地會涉及對我、公司、同事、前輩、后輩的分析。我們要從肉體上的疼痛中解脫出來，以精神上的痛苦和苦悶開展上述分析。”
以上的話清楚地說明了員工對自己周圍環境的思索和分析應該到達何種程度。甚至，如果迄今為止你對妻子和孩子沒有做過一次絞盡腦汁的分析，就必須做一次。這一切皆有助于認清形勢。
李健熙主張要有精神上的渴望和苦悶，忍耐是無事長久的根本，(王文銀批注2：在中國文化中也有兩句類似的話：只見火光燒潤屋，不聞風浪覆虛舟;物樸乃存，器工招損。我們要學會“隱忍”。)“我心中充滿著不會消失的渴望。”領導者和企業家需要的正是這一點。
在創造“什么”的過程中，關鍵點是怎么生活。在這一點上，創意型的人對休假、工作、愛好和生活同等重視，并注重它們之間的協調。如今是把創意力、思想、信息結合在一起創造新價值和新附加值的時代。
現在我們的頭腦中沒有閑暇的概念。成功的領導者卻十分清楚再充電的珍貴。林肯說：“假如給我一小時的伐木時間，我將用45分鐘來磨利斧子。”蓋茨每年大約有兩次特別休假。前往某個孤島的別墅，用一周時間閱讀300多篇員工報告。他將這一周稱為“思考周”。
李健熙工作之外迷戀于電影、狗和機械。這是他強化思維的絕好機會。“周三和周六的下午，星期日和休息日，我都會在露天電影院里度過……(王文銀批注3：周末我會修剪盆栽，養養樹，其實栽培一棵小樹的過程，和培養人類似。)早晨9點到那里開始看電影一直待到晚上10點。中午吃三明治。”
他喜歡在家里，工作時間主要在晚上。他可以幾小時一動不動，仿佛陷入冥想之中。“有一次，我連續48小時閉門謝客，獨自在家看書，看電視，聽聽歲月中流逝的歌曲。等我出門時，已經解決了問題。”
像德川家康這類人物的錄像帶，李健熙都看了幾十遍，而電影則看了1300多部。李健熙會當自己是配角，甚至還從攝影、攝影導演甚至總導演的立場觀看電影。
李健熙的另一個經營指南是要確保擁有天才級別的人才。“偏執狂是怎樣的人才，在組織內部的協調方面或許有不足之處，但在特定專業領域非當第一名。”
他還主張“1名天才養活10萬人”的天才富國論。當他知道沒有人能夠繼承三星，自己也沒有絕對的實力這兩個事實時，他通過拼命的學習和努力超越了自我。根據三星人語言匯編的《三星用語集》中對“綜合技術專家”做了具體說明：
“首先就要全盤正確掌握個人領域的核心技術，拋棄‘老子天下第一’的傲慢，確實了解自己的優勢和劣勢。在向技術顧問請教時，不能因學會一點就以為‘學到了全部’，也不能因學了一點而變得固執己見。現在的技術專家可以不是‘萬能博士’，經常站在客戶的立場思考問題并用之于實際業務中的綜合技術專家。”
李健熙常常告誡道“人事即萬事”。他從父親處多次聽到“企業即人”(王文銀批注4：戰略決定未來，組織決定成敗，團隊決定成就。團隊的成就取決于關鍵人才。要從組織結構去解決問題，用三種人：舉一反一是人手，舉一反三是人才，舉一反九是人物，往往這樣的人極少，但一個足矣。選人，要找“帶槍投靠”的。)的說法。作為三星的會長，最困難的事情是對人的培養、使用和評價。
“雖然職位相同，但是薪水能相差3倍以上的才是一流企業。”
“獎勵是人類最偉大的發明之一。”
“要引進比社長多拿兩三倍年薪的核心人才。”李健熙的講話不僅使比社長多拿兩三倍薪水的“星級”員工脫穎而出，還對普通員工起到了具有極大沖擊力的激勵作用。
按照當時三星的氛圍，李健熙的這些言論起初產生的沖擊力是相當大的。只要有實力，就不用受薪水序列或業務系統的束縛。如果李健熙沒有確立具有突破性和挑戰性的新的經營法則，三星人可能連變化的意識都不會有。
李健熙追求的不是國內第一，而是全球創造性的企業。他無論何時何地都在強調“創造”這兩個字。以下是他在英國參觀英超聯賽切爾西主場時和緊接著訪問阿聯酋迪拜施工現場時的講話：
“正如心懷未來夢想的謝赫穆罕默德把迪拜改變為具有創造性的發展典型一樣，我們也要致力于創造性的經營。”(王文銀批注5：縱觀當今中國，偉大企業尚未有定論，而擁有偉大成就的企業家也是鳳毛麟角，這與中國在國際上的經濟地位極不相稱，值得深思。)
三星的變化，其核心是革新，這個革新并不是技術革新，而是更開放的生活方式和與創新相關聯的革新。對李健熙來說經營正是為取得這些力量而斗爭的過程。因此，為三星的安身立命邁出的第一步是打破組織原來的陳規陋習。
對于這個問題，李健熙補充道：“在三星我經常見到這樣的現象：員工不思考為什么做這項工作，以及為什么一定要做這項工作。他們只是遵照指令，延續前輩們的方式干活。沒有對過去的否定，就沒有改善。對待所有的事物和工作，要有零起點的思考，一切都要重新審視。”
他一再強調，工作時一定要思考：這項工作的目的何在?這是必須要做的工作嗎?有無改善的方法?其本質是什么?
李健熙經常向經營團隊強調“行業概念”，重新定義自己的事業，就不必與現有的同質型企業展開激烈競爭，自然而然會開辟嶄新的市場。
他在20世紀90年代初對手機業務做了如下指示：“每人一臺無線終端機的時代一定會到來，一定要重視手機。”
斯沃琪(swatch)是世界聞名的手表公司。當所有的手表企業一再強調走時更精準時，它卻通過立體思維和轉變構想，重新定義了行業概念。該公司的定義是“手表是時裝類商品”。于是誕生了誰都競爭不過它的嶄新的市場。
“行業概念”是經營者必備的，是左右企業未來的本質。據第一策劃公司發布的材料，“三星Galaxy S手機的競爭對手不是蘋果公司的iPhone,而是飲料”。
他們調查了人們閑著無聊時會做什么?結果發現22.2%的人玩手機，14.7%的人看影像播放器，11.7%的人喝飲料。從單純的“休閑”概念發展到“休閑時的必需品”的概念，手機的競爭力會更加強大。
“變化的根本出發點是比現在還要好的積極的進取心。”(王文銀批注6：過去是強勢企業吞并弱勢企業，大企業吞并小企業，現在則是動作快的吞并動作慢的。就企業而言，我們都很清楚，比資產規模、經營設施、競爭格局更重要的是運營速度。)李健熙依他所言，不要預測未來，不要等待未來，要創造未來。只有創造未來的人才能創造超一流。
“失敗越多越好。與無所作為因而從不失敗的人相比，失敗的人更有才干。這樣的人是企業和國家的財富。”李健熙從1993年開始至今一直強調挑戰和創新。“三星的前途在于新事業、新產品、新技術。失敗是賦予三星人的特權。”
李健熙對待毫無理由的失敗和總在同一個地方失敗是非常嚴厲的，他是絕對不會容忍的，因為這樣的失敗是安逸和不思進取的佐證。李健熙明確地向員工們指出二者區別。為挑戰而失敗時，要給予獎賞。
“如果責備有理由的失敗，會扼殺組織的創造力，只剩下明哲保身者。我擔心的不是失敗本身，而是重復同樣的失敗。”(王文銀批注7：100個創新也許就只有1個可以成功，但如果不創新連1%的機會都不會有。)
組織的氛圍發生最明顯變化的也正是這一點。“不管石橋還是木排、木橋，有什么過什么。”人的心理十分微妙，組織中所有的人都在全力以赴，而自己一人心甘情愿坐冷板凳的恐怕沒幾個吧。
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