任何一個企業，發展到成熟期之后，一定是標準化、流程化、體系化的管理模式，且各崗位的工作流程、工作方式和工作技能都能夠系統化復制，這樣才能保證企業高效且有序的運營，也只有這樣，才能真正做到扁平化的管理，擺脫對部門中某一個員工的依賴。
要實現標準化和可復制，員工就必須要有結構化的行為方式和思維模式；要達到結構化的高度，就需要各部門都有一套放之四海而皆準的工作案例手冊，任何一項常規的工作內容和項目任務，都可以在其中找到類似的處理案例，從而員工的工作能夠做到有章可循，有形可依。
基于此，案例導向的培訓模式在各大企業逐漸興起，愈演愈烈，各大中小型企業的培訓部轟轟烈烈、大張旗鼓的搜集各部門的工作案例，希望能夠通過“從群眾中來，到群眾中去”的路線，一招制勝。但是在實際操作的過程中，卻容易遇到諸多阻礙。比如對于案例界定得不夠清晰，導致搜集到的案例沒有可參考性，比如各部門對于案例搜集一事的不配合，導致該培訓模式無法開展也無法延續，比如很多員工以敷衍和完成任務的心態提供案例，導致培訓部搜集到的案例沒有適用性……等等問題此起彼伏，讓很多公司的培訓部傷透腦筋。其實歸根結底，出現這類問題的主要原因有三點：1、培訓案例的定義和分類不清晰；2、缺乏高層領導的支持；3、案例分享的獎勵機制不夠有激勵性。
因此，要推動案例導向的培訓項目，就需要從以上三個方面著手解決問題。
首先，要讓提供案例的部門或人員清楚定義案例的使用目標，也就是說，案例使用者看了這個案例之后，能夠有什么收獲，如何轉化到工作中去，這二點一定要非常明確。這個案例的展示目的是為了幫助員工調節心態、還是加深對制度流程的了解，還是提升專業技能？我們可以從案例中提煉出哪些程序、思路、方法和技巧，以便供參考案例的員工應用？
第二，案例一定是與該部門工作內容相關的案例，通過日積月累，在工作中逐漸形成的一套解決問題或處理事情的思路和方法。這套方法也許只在這家公司或這個部門適用，之所以采用這些方法技巧，不僅取決于當事人在處理這件事情過程中的系統化分析和結構化思維，還取決于這個企業的文化背景、人文關懷、特定的工作流程、協作部門的性格特征和行為方式等因素。
比如某一家IT企業，業務部門的銷售人員參加培訓之后，有一個驗收的流程。所謂驗收，就是通過各種考核與跟蹤方式，來確定培訓效果是否轉化。而具體的驗收項目和驗收手段，是由培訓部經理和業務部經理在培訓之前共同商討確定的。通常情況下，驗收項目由培訓部經理和業務部經理根據培訓課程內容和部門績效考核指標來擬定，驗收手段包括考試、培訓前后行為對比分析、績效評估等方式。
另一家快速消費品行業的企業，在業務部門經過培訓之后，為了評估培訓效果，同樣也有一個驗收程序。但是由于該企業的業務部門主要以基礎類員工為主，鑒于這類員工能力有限，再加上公司的企業文化提倡與客戶打交道的終端只是執行與落地，具體的方案由公司職能部門提供，因此，培訓之后的驗收與轉化程序，是由培訓部和市場部共同擬定與培訓內容相關的獎懲機制，先針對業務部門的員工進行獎懲方案的宣導，然后再開展相應的培訓，以統計后期的銷售額與利潤率為驗收標準。
這就是行業不同、環境不同、企業文化不同、員工素質不同所帶來的差異性。所以，在提供案例的時候，一定要注明運用該方法的特定環境和條件。同時，總結出來的案例中的方法技巧要落地，一定要讓不同的人經過至少三次以上的驗證，才能算是一個成功案例。否則就有可能出現該案例只對A有效而對其他員工無效的情況。
為了便于案例的使用和儲存，我們可以對案例進行分類搜集和整理。比如按工作流程分類，可分為采購類、生產類、研發類、測試類；比如按業務板塊進行分類，可分為B2B類、B2C類、C2B類、O2O類；比如按時間節點進行分類，可以分為招商拓展類、新店建設類、招聘類、運營類，等等。為了保證案例的接地氣與適用性，也可以根據STAR模型給相關部門提供模板，即按照SITUATION（背景）、TASK（任務）、ACTION（行動）和RESULT（結果）這四個要素來“組裝”案例，便于判別案例的應用場景，評估案例的應用效果。
要做好案例導向的培訓，高層領導的支持是必不可少的。要么就通過一場創新培訓模式的啟動會，請最高領導在會議上發言，激發大家參與的積極性；要么就依次跟各部門溝通協調，交換條件也好，人情促動也好，曉之以情動之以理也好，總之想辦法讓對方心甘情愿的配合把這個事情做好；要么就在公司網站、OA系統、企業內刊等公眾平臺大張旗鼓的宣傳。不過，要宣傳到位，讓大家都有參與的意愿和激情，有激勵性的獎勵機制是必不可少的。
很多公司對于案例導向的培訓模式，通常的獎勵措施是分享多少案例，就給予案例分享者多少獎勵，并且通過公司的各大平臺進行宣傳表彰，包括分享者風采展示、分享者人氣榜、最佳案例評選等活動的開展，但是收效并不如預期，原因是這種機制更容易吸引到那些渴望表現自己、喜歡成為焦點的一群人。而對于很多員工來說，一方面物質的獎勵對他們來說更有激勵性，另一方面，槍打出頭鳥的思維導致很多人并不愿意成為眾人眼中的“案例高手”。針對這樣的現象，更有效更簡單的方式是建立“連帶制”，即把分享案例者的獎勵與其直接上級、上級的上級的獎勵掛鉤。我們來看一個范例：
1、案例分享者獎勵：按照50元/個有效案例來給予獎勵；
2、案例分享者的上級獎勵：（部門優秀案例數量*案例分享人數）/10*1.2 ；
3、案例分享者上級的上級獎勵：（部門優秀案例數量*案例分享人數）/10*1.5這樣既能夠讓各部門負責人幫助培訓部推動案例導向的培訓模式，又能讓更多的員工自愿分享案例，且把案例分享這件事情作為“表忠誠”而非“出風頭”的行為表現，從而激發全員參與。
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