經(jīng)銷商企業(yè)基業(yè)長青的密碼
—交棒篇
把脈白酒經(jīng)銷商家族企業(yè)—交棒的疑惑
回顧自己在行內接觸的家族企業(yè)中，職業(yè)經(jīng)理人為家族企業(yè)服務時大多會與老板出現(xiàn)沖突和摩擦，這種摩擦無論對錯最終奠定了職業(yè)經(jīng)理人的短命。如果說這種情況都可以稱為司空見慣，那么在企業(yè)主新老兩代人的接力賽中，交棒者和接棒者出現(xiàn)的分歧又該如何考量！白酒經(jīng)銷商的家族企業(yè)基業(yè)常青的密碼何在？
掐指細數(shù)身邊的一些前輩同行，既有平穩(wěn)交接的；也有在極度摩擦和沖突中持續(xù)的；甚至還有老子含辛茹苦幾十多年創(chuàng)辦的公司，留下的家業(yè)轉眼被兒子三兩年就給敗光關門的。難道在中國的白酒經(jīng)銷商家族企業(yè)當中，主業(yè)經(jīng)營富三代真的就只是個傳說嗎？這一棒我到底要怎么交？
破譯白酒經(jīng)銷商家族企業(yè)新老交替的密碼
密碼一．新老交替的長遠規(guī)劃
企業(yè)在開發(fā)一個新市場是時，都要進行市場開發(fā)規(guī)劃。選一個好的接班人是企業(yè)基業(yè)常青的根本。如同新蓋的高樓大廈，品質堅實的地基決定了上層建筑的未來。對培養(yǎng)接班老板這么大的事情，更得要有個長遠規(guī)劃。 “接班人"的培養(yǎng)規(guī)劃內容應該有以下內容：
1、通過考察談心確定接班人選
常見的三種接班人情況：第一種是幾個子女都有接班的意愿，這一棒傳給誰更合適，接班人的選擇是地基，決定了基業(yè)長青與否。第二種情況是，子女現(xiàn)在說對生意沒什么興趣，但保不準幾年之后會重新燃起對生意的興趣。這就得提前考慮好子女回來“接班"的安排，同時還得安排好與“操盤手"之間的交接，以及對“操盤手"這幾年來的妥善安排打點。第三 種情況是子女已經(jīng)接手，剛開始時對生意信心十足、雄心勃勃，但在經(jīng)營一段時間后，感覺力不從心，尤其是在其遭受到挫折的情況后，便失去信心，打算放棄生意，準備重新轉向求學或是去企業(yè)打工。因此，經(jīng)銷商老板就得提前準備隨時能接管公司業(yè)務的“操盤手"。在實際操作中，這樣隨時打算接經(jīng)銷商老板子女、并負責公司運營的“操盤手"，多是從公司內部員工中培養(yǎng)選拔。人的想法是會變的。所以經(jīng)銷商老板得做幾手準備。
做生意這事并不是所有人都適合。 “下一代子女"對生意壓根兒就沒興趣的情況也屢見不鮮。強行要子女接手生意自然不會有好結果--正所謂“強扭的瓜不甜"。所以，經(jīng)銷商老板首先就得確定，究竟把自己的子女確定為什么樣的接班人？從本質上看，“接班人"有兩種：一種是以新老板的身份直接接手生意，以后自己直接掌控企業(yè)（公司）的運作發(fā)展；另一種就是很簡單的財產(chǎn)所有者。公司和財產(chǎn)的所有權屬于子女的，但在生意運作方面，由于子女的不在行或者無經(jīng)營興趣，得另外找“操盤手"。常見做法是，委以“操盤手"營銷副總或是營銷總監(jiān)之類的職務具體去運作生意，本質的實施經(jīng)營權和所有權分離。
這個時候最關鍵的事就是確定子女的實際接棒意愿。如果子女接棒意愿強烈，但能力不足的就要考慮制定學習成長規(guī)劃。當然了如果子女沒有接棒意愿，就要有培養(yǎng)和引進操盤手的規(guī)劃。有可能的話還得考慮給這類高級“操盤手"一些股份，來鞏固企業(yè)的經(jīng)營根基。
2、制定學習成長計劃
根據(jù)不同的企業(yè)情況和不同接班人的意愿，確定學習時間表，經(jīng)銷商老板就要和子女們在一起進行認真地溝通。讓子女明白事情本身的嚴肅性以及父母的良苦用心。學習成長計劃應該包括若下內容：
學習成長計劃表：
擬學習科目
學習時間規(guī)劃
計劃學習地點
落實情況
l 產(chǎn)品和行業(yè)知識
l 相關的政府政策
l 發(fā)展趨勢
l 人際溝通與相處
l 人事管理、財務、稅務
l 客戶管理
l 渠道管理及各類案例分析研究
3、安排計劃好成長時間段
一般培養(yǎng)時段在2-3年不等，按月或按季度分不同時間段進行學習成長安排。把具體的學習計劃內容詳細分配到每個時間段內。
4、是對每個階段學習成果的落實推動進行檢驗，分析。是否達到了規(guī)劃的目標和結果，如果沒有原因是什么？
密碼二：接班人培養(yǎng)的藝術
1、確定人才培養(yǎng)觀
一般情況下，經(jīng)銷商企業(yè)都很少注重員工的培養(yǎng)。簡而言之就是對人才的培養(yǎng)缺乏認識。就算有這方面的認識也缺乏系統(tǒng)的培養(yǎng)方案、設計。所以許多老板在子女接棒培養(yǎng)規(guī)劃這個問題上考慮得往往更是簡單。自己家的公司，讓子女直接進來當個副總或是業(yè)務經(jīng)理什么就行，邊干邊學。反正老板有的是豐富的經(jīng)驗，再加上是天天在一起，有什么不懂的地方及時溝通就是了。哪里還需要什么接班人考察和規(guī)劃??？
只有清晰的確定人才培養(yǎng)觀，企業(yè)才能基業(yè)常青。孔子講過，我非生而知之者，好古，敏以求者也！這是個人求行的表率。企業(yè)要發(fā)展就要給員工創(chuàng)造求行的平臺。無論是參與企業(yè)經(jīng)營的員工，還是自己未來的接班人，只有經(jīng)銷商老板具有明確的人才培養(yǎng)觀，為自己、為子女規(guī)劃好培養(yǎng)成長的系統(tǒng)解決方案，才能產(chǎn)生優(yōu)秀的接班人、優(yōu)秀的員工，有了這些優(yōu)秀的細胞企業(yè)才能基業(yè)常青。
2、善行者未必善言
實踐證明，自己會做生意的人不見得就會教別人做生意。很多經(jīng)銷商老板自己是做生意的高手，同時擁有多年的經(jīng)商實戰(zhàn)經(jīng)驗積累，但若涉及到教育培養(yǎng)工作，則是另外一回事了！教育人的工作本身就是個專業(yè)技術很強的活兒。在筆者所接觸到的經(jīng)銷商老板中，絕大多數(shù)是屬于那種會做不會教的類型?，F(xiàn)實的情況是自己手下的業(yè)務員很難得到來自老板系統(tǒng)的技術指導。同樣，其子女也很難從其父母那里學到系統(tǒng)的知識。況且，大多數(shù)經(jīng)銷商老板的子女沒有經(jīng)歷過創(chuàng)業(yè)的艱苦。年齡、教育背景、思維方式等方面的諸多差異，很容易導致子女對父母的管理和培養(yǎng)產(chǎn)生抵觸情緒。言傳身教的效果很難體現(xiàn)出來。
所以，把子女送到那些規(guī)范的上游企業(yè)去打工是最佳的選擇。只有遠離父母的呵護，子女才能真正意義上獲得快速成長。子女要實習的企業(yè)最好是與自己生意存在一定關聯(lián)的企業(yè)，通過實際工作，逐步學習和鍛煉。在此提出參考注意事項，工作企業(yè)得讓子女自己去找，老板千萬別出面幫忙，更別把子女送到自己熟悉的廠家或自己熟悉的朋友那里去。讓子女用自己的努力來獲得成長，用自己的努力來證明自己是可以肩負重任的。
密碼三：獨立創(chuàng)業(yè)-最好的試金石
經(jīng)過了一個階段的上游企業(yè)的實際工作和學習鍛煉子女具備了初步的商業(yè)運營和管理技術后，也會有躍躍一試的打算。
所以，這時千萬別直接調回自己公司。畢竟，這只是初步學了點東西，還沒經(jīng)過實際的驗證。
這時，獨立創(chuàng)業(yè)是最好的試金石。條件允許的情況下一定建議子女自己先獨立創(chuàng)業(yè)，或是在上班同時“邊打工邊創(chuàng)業(yè)"。這個“創(chuàng)業(yè)"可與經(jīng)銷商老板自己的生意無關，完全由子女自己來確定選擇項目。創(chuàng)業(yè)的啟動資金，最好也要子女自己想辦法去解決（學會借錢，是一個老板的基礎技術）。之所以要子女自己獨立創(chuàng)業(yè)，一方面是讓子女在創(chuàng)業(yè)中檢驗自己的所學；避免子女以為自己什么都會了、清高自大，。二是把創(chuàng)業(yè)這一課讓其子女補上，讓子女真正體會創(chuàng)業(yè)的艱辛、成功的喜悅和失敗的痛苦。
只有經(jīng)歷這些過程，子女才能對企業(yè)經(jīng)營有所體悟;有體悟就必然有心得，有心的才會用心的去接這一棒。子女用自己的心得體會去經(jīng)營管理企業(yè)，企業(yè)才有基業(yè)長青的細胞。
密碼四：循序漸進參與自家公司管理
1、千錘百煉驗證接棒能力
通過子女的上游企業(yè)學習成長、自己創(chuàng)業(yè)的實踐等環(huán)節(jié)，確定子女已具備接手公司的條件，經(jīng)銷商老板再將子女調入自己的公司，實現(xiàn)交接棒的愿望。正式進入實質性接手程序后建議不要操之過急，最好是能夠通過以下兩個步驟來實現(xiàn)平穩(wěn)過渡。
l 確定平穩(wěn)過渡的時間長度。一般6個月到一年。時間長些，一切都在不知不覺中改變，對比突然地的改變會更容易被接受。
l 除了老板自己的輔佐以外、還要擬定輔政大臣（指定兩到三個管理或銷售精英幫助子女共同來完成日常工作）。目的是增加員工隊伍的穩(wěn)定性，給角色重要的老員工（一般指的是部門經(jīng)理）以安全感和價值感。
2、低職務融入員工團隊
在子女正式進入自己公司時，一定不能直接擔任任何具備管理權限的職務。而只能當老板的助理，或公司顧問之類虛職。這樣做的目的，是讓子女與員工之間有個平緩的關系緩沖期。只有這樣，子女才能快速的融入到員工隊伍中。
3、樹立自我形象順利接管公司
當子女在虛職工作中，利用自己在外邊打工學習，獨立創(chuàng)業(yè)的經(jīng)驗和體悟，逐漸樹立自己的專業(yè)形象同時獲得企業(yè)員工團隊的認可后再來逐步放權，依據(jù)規(guī)劃的過渡時間表，逐步讓子女接手公司。
在此有個關鍵要素就是子女一定在受到員工團隊的的認可后，經(jīng)銷商老板方可大撒手。讓子女獨立進行企業(yè)的運營和管理。
總結：
一朝君子一朝臣的結局是我們最不愿意看到的結局。筆者在過去的經(jīng)歷中也見到過接棒后的新老板上陣后不到一年，員工隊伍中老員工紛紛辭職走人，企業(yè)經(jīng)營一落千丈的情況。這是企業(yè)的悲哀，也是老板和員工的悲哀。新接棒的經(jīng)銷商老板具有父輩們不具備的大格局，大視野企業(yè)才能基業(yè)長青。
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