KPI管理，KBI管理理念，KBI標準，KPI考評
KPI管理，KBI管理理念，KBI標準，KPI考評
關鍵行為指標（KBI）是考察各部門及各級員工在一定時間、一定空間和一定職責范圍內關鍵工作行為履行狀況的量化指標，是對各部門和各級員工工作行為管理的集中體現。部門KBI得分不僅取決于所屬全體員工KBI得分的簡單疊加，也取決于部門本身的組織結構和管理模式。科學、合理的組織結構和管理模式有助于所屬全體員工KBI得分相同的情況下部門KBI成績的大幅度提升。KBI是企業績效管理的新思路，它使企業的行為管理和文化管理真正步入量化和標準化管理的時代，使績效管理的作用更加彰顯、功能更加完備。隨著中國企業績效管理實踐的不斷深入和績效管理總體水平的不斷提升，KBI管理必將展現出越來越廣闊的實際應用前景！KBI管理理念眾所周知：企業績效管理是對公司各部門和各級員工在一定時間、一定空間和一定職責權限范圍內的工作業績和工作行為所進行的全過程管理。由于建立在部門和員工個人業績基礎上的公司業績是企業人力資源管理的終極指南，大多數公司在績效管理活動中通常偏重于部門和員工的業績管理并對此全力以赴。近年來，KPI（關鍵業績指標）管理在中國企業管理界和管理理論界大行其道的事實就是其最好的佐證。但不容忽略的是：工作行為是企業文化在行為層面的具體體現，對部門和員工工作行為的管理同樣是企業績效管理的重要組成部分！有效的工作行為管理對于維護良好的企業工作秩序、強化各部門和各級員工的敬業精神/協作精神/責任意識/規范意識，激發其工作積極性/創造性、加速其知識/經驗積累、樹立其良好職業形象并最終支持其工作業績的提升都具有極其重要的作用！然而，行為管理始終是企業績效管理中相當令人頭疼的難點，關鍵原因就在于：行為管理的量化和標準化操作很難有效開展！在許多企業的績效管理體系中行為管理內容缺失；還有一些企業盡管注意到行為管理的重要性，但在管理實踐中往往將行為管理與業績管理混為一談或行為管理方案本身缺乏科學性、系統性和可操作性（最突出的就是所謂德、勤、廉的群眾評議體系），反而使行為管理演變成主觀、隨意和不公平管理的典型代表，給企業績效管理的整體成效和績效管理的口碑造成了嚴重的負面影響。鑒于企業管理復雜性與企業管理資源/管理時間稀缺性之間存在的矛盾，為充分利用有限的管理資源/管理時間實現公司管理效益的最大化，績效管理應當始終將注意力聚焦在對企業關鍵指標的量化管理上，對于工作行為的管理同樣也不能例外。關鍵行為指標（KBI）是考察各部門及各級員工在一定時間、一定空間和一定職責范圍內關鍵工作行為履行狀況的量化指標，是對各部門和各級員工工作行為管理的集中體現。部門KBI得分不僅取決于所屬全體員工KBI得分的簡單疊加，也取決于部門本身的組織結構和管理模式。科學、合理的組織結構和管理模式有助于所屬全體員工KBI得分相同的情況下部門KBI成績的大幅度提升。
通過研究績效管理模型，我們不難發現：工作態度/工作能力水平取決于理念、需求、知識、技能的最佳組合以及外部環境和資源的有力支持；優異的工作態度/工作能力又是優異的績效表現（包括業績和行為）的基礎。因此，對部門和員工個人的行為管理與業績管理一樣，都要強調對被管理者工作態度和工作能力的培養，以及對相關工作環境和工作資源保障的關注。換句話說：在對各部門和各級員工KBI管理的過程中，有效的激勵、培訓和外部支持是不可或缺的核心要素！KBI管理的目標是通過各級員工量化KBI的達成實現各部門的KBI，通過各部門量化KBI的達成實現企業的KBI，在各部門和各級員工工作行為高度規范化/職業化的基礎上實現企業知名度/美譽度的最佳表現和員工滿意度/工作效率的最佳表現。企業不同管理周期中的KBI要根據企業文化理念、企業所處發展階段的實際狀況以及企業同期的KPI研究制訂。強者型的企業文化重視員工服從精神和出勤狀況的管理，規矩型的企業文化重視員工工作規范和商務禮儀的管理。在企業文化理念保持不變的前提下，公司在不同的發展階段和確定不同KPI的情況下，KBI管理也具有不同的側重點。例如：在企業的初創階段，KBI管理往往關注員工的服務意識和協作精神的成長；而在企業發展的成熟階段，KBI管理則往往重視對管理者行為和員工培訓參與行為的考察。
KBI及其標準KBI及其標準的選擇制訂需要遵循SMART原則，即各部門與各級員工的KBI及其標準必須是具體的（Specific）、可測量的（Measurable）、可達到的（Attainable）、現實的（Realistic）、有時間要求的（Time-based），以便于KBI管理工作能夠在方向明確、基礎穩固的前提下高效、有序地開展。KBI的具體標準可分為頻率標準（即行為表現發生的頻率）、類別標準（即行為表現所屬的類別）、次序標準（即行為表現在整體中所處的次序）、差距標準（即行為表現與標桿的差距）、比率標準（即行為表現與標桿的比率）等五種形式。例如：“屬員管理投訴次數（季度）”就是一個符合SMART要求的KBI，“不超過兩次”就是該指標的具體標準（頻率標準）。該指標及其標準可以在生產企業考評一位車間主任的管理行為是否達標等場合發揮作用。對該KBI的有效管理需要對“管理投訴”的內涵進行準確界定（該工作被稱為指標含義說明）。為正常推進KBI的管理工作，有時還要專門制訂一些配套管理規定。下面是另外一些KBI及其標準的例子：“與外部門異常沖突次數（季度） 不超過一次”。該指標需要對“異常沖突”的內涵進行準確界定。“損害部門聲譽的客戶投訴（季度） 不超過一次”。該指標需要對“損害部門聲譽”的內涵進行準確界定。“下屬培訓合格率（季度） 不低于95%”。該指標需要對“培訓合格率”的內涵進行準確界定。“會議決議未按時跟進次數（季度） 不超過兩次”。該指標需要對“按時跟進”的內涵進行準確界定。KBI可設置一般標準和優異標準。一般標準用于對工作行為基本要求的管理方面，優異標準用于評估、確認KBI執行優異者方面。KBI從內容上可劃分為以下十大類：一、組織聲譽/利益維護度（對企業和所在部門聲譽/利益的維護情況）二、團隊工作秩序/規范維護度（對長期或臨時工作團隊的工作秩序和工作規范維護情況）三、服務精神（對內部客戶和外部客戶的服務行為表現）四、服從精神（服從直接上級、間接上級和上級單位領導的行為表現）五、商務禮儀（工作行為與企業商務禮儀標準的吻合情況）六、協作/溝通（對內/外協作單位支持、配合、援助情況以及與之交流、交涉、談判的情況）七、培訓率/培訓合格率（參加指定培訓人次以及培訓合格人次與規定標準之比）八、機密維護度（保密規范健全情況和執行情況）九、資源利用率（各類工作資源的利用情況與規定標準之比）十、出勤率（各類工作的出勤人次與規定標準之比）上述每類KBI均可從不同層次、不同角度提取出幾十個甚至上百個獨立的管理指標。企業行為管理的一項重要的基礎工作就是建立符合自身具體情況的管理指標庫，以便于企業在不同發展階段、不同管理周期以及中心任務不同的情況下正確地選擇使用。與KPI管理一樣，按年度確定KBI管理的大周期、按季度確定KBI管理的小周期的方法具有很大的優越性----它可以將行為管理分為年度管理和季度管理兩大類，消除行為管理工作過于頻繁或過于稀疏等弊端，使企業行為管理的可操作性得到最大限度的發揮。與KPI不同的是：在同一管理周期中，KBI的數量要遠多于KPI的數量。KPI的數量一般以5至8項為宜，KBI的數量可以控制在15項以內。KBI管理具體實施KBI管理的核心是KBI管理責任書。KBI管理責任書是企業建立在企業KBI管理體系基礎上的、企業員工與其直接上級之間通過協商確定的、明確員工在一定時間/一定空間/一定職責權限范圍內的KBI以及員工與其直接上級在KBI管理過程中各自權利和義務的工作契約。除了KBI本身以外，在KBI管理責任書中還要明確以下五項基本內容：一、KBI完成的具體標準 二、KBI執行的方法和步驟 三、KBI執行所需的環境/資源四、上下級在KBI執行過程中的責任（包括激勵、培訓和外部支持責任） 五、違約處理條例KBI責任書須經被管理者的直接上級與被管理者本人雙方簽字認可并報公司人力資源管理部門備案。在KBI管理的整個過程中，都要運用“360度方式”從各個維度按周采集KBI執行信息，具體方法包括：企業內部人員信息反饋記錄、企業外部人員信息反饋記錄、工作行為抽查/檢查記錄、工作行為管理會議記錄等。KBI管理的每一周期結束時，都要組織KBI管理考評。與KPI一樣，KBI管理考評也要經歷以下六個階段：一、被考評者自評二、直接上級考評三、復核或二次上級考評四、考評結果反饋五、考評結果應用六、考評總結在KBI考評總結中，最重要的工作是KBI管理方案可行性和KBI實施的成本效果比的評估。KBI實施成本效果比評估中，下列內容是必不可少的：一、實施成本與企業知名度擴展對比評估二、實施成本與企業美譽度提升對比評估三、實施成本與員工滿意度提升對比評估四、實施成本與員工工作效率提升對比評估公司的KBI管理要與KPI管理進行有效對接，由雙方共同構成企業的績效管理體系并保持該體系的科學性、平衡性和完整性。確定KPI和KBI在企業績效管理體系中的權重是績效管理不可或缺的工作，這在很大程度上取決于企業自身的行業特點、企業的具體發展階段與企業文化的實際特點。一般來講，KBI在各部門和各級員工績效管理中的權重最多不宜超過40%，以免喧賓奪主。總而言之，KBI管理理念是對企業現行績效管理理論的豐富和發展，它能夠有效彌補KPI管理的不足，在滿足廣大企業對于績效管理的實際需求、提升績效管理的整體價值以及績效管理在企業管理體系中的核心地位方面都具有特殊重大意義。
KPI考評——企業績效管理的基礎 企業績效評估經常遇到的一個很實際的問題就是，很難確定客觀、量化的績效指標。其實，對所有的績效指標進行量化并不現實，也沒有必要這么做。通過行為性的指標體系，也同樣可以衡量企業績效。 確定關鍵績效指標有一個重要的SMART原則。SMART是5個英文單詞首字母的縮寫：S代表具體(Specific)，指績效考核要切中特定的工作指標，不能籠統；M代表可度量(Measurable)，指績效指標是數量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數據或者信息是可以獲得的；A代表可實現(Attainable)，指績效指標在付出努力的情況下可以實現，避免設立過高或過低的目標；R代表現實性(Realistic)，指績效指標是實實在在的，可以證明和觀察；T代表有時限(Time bound)，注重完成績效指標的特定期限。 建立KPI指標的要點在于流程性、計劃性和系統性。首先明確企業的戰略目標，并在企業會議上利用頭腦風暴法和魚骨分析法找出企業的業務重點，也就是企業價值評估的重點。然后，再用頭腦風暴法找出這些關鍵業務領域的關鍵業績指標(KPI)，即企業級KPI。 接下來，各部門的主管需要依據企業級KPI建立部門級KPI，并對相應部門的KPI進行分解，確定相關的要素目標，分析績效驅動因數(技術、組織、人)，確定實現目標的工作流程，分解出各部門級的KPI，以便確定評價指標體系。 然后，各部門的主管和部門的KPI人員一起再將KPI進一步細分，分解為更細的KPI及各職位的業績衡量指標。這些業績衡量指標就是員工考核的要素和依據。這種對KPI體系的建立和測評過程本身，就是統一全體員工朝著企業戰略目標努力的過程，也必將對各部門管理者的績效管理工作起到很大的促進作用。 指標體系確立之后，還需要設定評價標準。一般來說，指標指的是從哪些方面衡量或評價工作，解決“評價什么”的問題；而標準指的是在各個指標上分別應該達到什么樣的水平，解決“被評價者怎樣做，做多少”的問題。 最后，必須對關鍵績效指標進行審核。比如，審核這樣的一些問題：多個評價者對同一個績效指標進行評價，結果是否能取得一致？這些指標的總和是否可以解釋被評估者80%以上的工作目標？跟蹤和監控這些關鍵績效指標是否可以操作？等等。審核主要是為了確保這些關鍵績效指標能夠全面、客觀地反映被評價對象的績效，而且易于操作。 每一個職位都影響某項業務流程的一個過程，或影響過程中的某個點。在訂立目標及進行績效考核時，應考慮職位的任職者是否能控制該指標的結果，如果任職者不能控制，則該項指標就不能作為任職者的業績衡量指標。比如，跨部門的指標就不能作為基層員工的考核指標，而應作為部門主管或更高層主管的考核指標。 績效管理是管理雙方就目標及如何實現目標達成共識的過程，以及增強員工成功地達到目標的管理方法。管理者給下屬訂立工作目標的依據來自部門的KPI，部門的KPI來自上級部門的KPI，上級部門的KPI來自企業級KPI。只有這樣，才能保證每個職位都是按照企業要求的方向去努力。 善用KPI考評企業，將有助于企業組織結構集成化，提高企業的效率，精簡不必要的機構、不必要的流程和不必要的系統。 KBI是企業績效管理的新思路，它使企業的行為管理和文化管理真正步入量化和標準化管理的時代，使績效管理的作用更加彰顯、功能更加完備。隨著中國企業績效管理實踐的不斷深入和績效管理總體水平的不斷提升，KBI管理必將展現出越來越廣闊的實際應用前景！
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